创建学习型组织之管见

【摘要】 “学习型组织”被公认为21世纪解决企业发展障碍的最佳组织形态，然而关于如何创建学习型组织却各持己见。本文首先认真探析了学习型组织的概念，然后通过对学习型组织建立的必要性与前提分析，指出建立学习型组织的关键为：改善组织环境；克服学习障碍；建立学习型机构；建立扁平机构。创建学习型组织是21世纪的大势所趋，企业只有建立了学习型组织才能在激烈竞争立于不败。
【关键词】企业 学习型组织 创建模式
【Abstract】“ study the type organize" is generally accepted for the best buildup appearance that the solution business enterprise of 21 century development obstacle, however concerning how to create to set up to study the type organize however each hold the one's own opinion. This text first earnest right study type of study that the concept of the type buildup, then pass the necessity and premise to organize to establish the analysis to point out the key of establishing to study the type buildup for: The improvement organizes the environment; Overcome to study the obstacle; Establish to study the type organization; Establish the flat and even organization. It is 21 centuries of general situation that article finally point outs to establish to study the type to organizes the trend , business enterprise had to establish the study typed to organize the talented at the fierce competition win.
【Key words】business enterprise ; study the type organize; create to set up the mode
【文献综述】
一、学习型组织产生的背景
自泰罗1911年出版的《科学管理及原理》算起，现代的管理科学已走了80多年的历程，管理科学试图通过从“人”的角度来研究各阶段人在组织中的作用，从而试图找出企业组织长久生存之道。归纳起来，20世纪从“人”的角度出发管理学的发展有以下七个阶段。
①以泰罗和法约尔为代表，将企业中的人看成受利益驱动的“经济人”。
②以梅奥为代表，将工人看成不仅追求金钱的“社会人”。
③以马斯洛为代表，将工人看成追求“自我实现的人”。
④以麦格雷戈提出的x-y理论及此后的超y理论为代表，将工人看成“复杂的人”。
⑤以w.大内的z理论为代表强调“众人”的重要性。
⑥以70年代戴维斯对组织文化的研究为代表，强调“组织中的人”的特性。
⑦80年代公司文化兴起后，开始注意企业人在为“文化人”的存在。
然而以上众多对人的假设都只能是在当时一个阶段起着一定的作用，它随着时代的发展逐渐露出它的局限性，众多的企业也无法通过这些理论来解决他们企业的实际困惑。因此，众多的企业期盼能有一种新的理论来为企业的发展指出方向。正是在这样的情况下，美国麻省理工大学史隆管理学院的彼得.圣吉博士提出了“学习型组织”这一概念，从而使得管理学的发展登上了一个新的历程。
二、国外研究学习型组织的现状及成果
学习型组织是以“系统动力学”为核心的，系统动力学导源于控制论（cybernetics），它的创始人是维纳博士（Dr.Norbert Wiener）,他是美国麻省理工学院的数学教授. 控制论名词来自希腊语，原意为“驾驶者”，它指引出由工程技术转向管理技术的门径。
系统动力学的创始人是佛睿思特教授。在他的指导下，他的学生彼得?圣吉博士以十年时间发展出系统思考，学习型组织的理论与实务。
彼得?圣吉学习型组织的主要内容就是关于“五项修炼”的阐述，而“五项修炼”被彼得?圣吉看作是学习型组织的五项技术，它们共同聚合，为个人及组织打开前所未有的成长利润。
圣吉所说的“学习型组织”的五项修炼是：

①自我超越。自我超越是学习型组织的精神基础。它要求个人学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精神，培养耐心，以自己真正向往的事情为起点，为自己的最高意愿而活着。组织群体对与学习的意愿和能力植基于每一成员对于学习的意愿和能力。
②改善心智模式。改善心智模式是把镜子转向自身，审视自己究竟如何理解世界，采取何种假设，成见，图像，印象，而以开放的心灵容纳别人的想法。
③共同原景。共同原景是真正值得长期献身的目标以及不断学习与创造的动力。这一训练发觉出来共有的愿景，使组织成员对组织产生归属感，成为有良好默契的工作伙伴。
④团体学习。团体学习是有一歌团体所有的成员的“深度作谈”开始，每个人都摊出心中的假设，自由交流，以发现远较个人深处的见解。
⑤系统思考。系统思考是五项修炼的核心，它是通过对症状与问题的全面系统的观察从而找出解决问题的方法。
自彼得?圣吉博士提出学习型组织这一概念至今也不过只有十余年的历史，这段时间学习型组织经历了从纯粹的理论到理论与实践结合。许多企业试着建立了学习型组织，正是在这诸多的理论与实践当中，许多学者进一步完善并发展了学习型组织并对学习型组织这一观点做了进一步的发展。这其中最为著名的就是皮特斯?T的《第六项修炼》。
皮特斯?T的《第六项修炼》是在彼得.圣吉《第五项修炼》的基础上的一个提高，并在学习型组织的基础上提出了“创新型组织”，作者的主要观点是：“创新”是一种组织功能，而非创意活动或脑力激荡；组织应该使“创新”成为例行性的流程，并能持续产生新价值；创新的观念，行为应该像瀑布一样倾泻到每个部门，使整个组织发挥出如爵士乐队般“即兴演奏”的效果。
《第六项修炼》列出了六个主要的修炼，同彼得的五个修炼一样也是对学习型组织的一个发展。这六个修炼分别是：
①活化学习。活化学习强调要打破传统的学习的方法，它注重的是“活”和“创新”，它不紧要求从成功中得到学习更重要的是它强调要从失败中学习而活化学习的目的是能找出新的可利用的资源可共开发。
②从新自我超越。从新自我超越主要是强调首先从自我出发加强自己的能力，扩大自己的自由空间，然后去与“别人”合作去共同努力完成某一事物。
③模式。模式它不同与传统意义上的模式，这里是要打破传统的模式局限，自己要做模式的主人，要视情况而改变模式“穷则变，变则通”。
④自由。自由首先强调的是自身的自由，从而使自己有能力去影响他人，它不局限某个领域或某个人，它是一个游离的个体随时为可能发生的情况去努力解决。
⑤领导创新。领导一向是管理的五大功能之一，在这里的领导是指领导一个企业一个行业一个目标一个人的行为，但这个领导必须要有创新，不然就好比以前的领导，也谈不上什么创新。
⑥观念创新。观念创新是我们大家都非常熟悉的了，这么多年来为什么有的企业发展了有的企业没有发展就是因为有的企业改变了传统的观念，而有的企业却没有，所以观念创新对一个企业或者个人都是非常重要的，这也是《第六项修炼》的核心所在了。
相比彼得的《第五项修炼》，皮特斯?T在强调整体性的同时，更关注局部与局部之间（也就是流程）如何成为一个整体，他的这种观点不仅继承了原有的观点同时也对原有的观点做出了一定的改善所以说他发展了彼得.圣吉的观点同时也说明了“创新型组织”就是“学习型组织”的一个提高与发展。

我pppppp三、我国研究学习型组织的现状及成果
培根说过“知识就是力量”而管理大师杜拉克则补充到“分享的知识就是有力量的”。自九十年代以来，确切的说自彼得.圣吉提出学习型组织这一理论以来，我国一批时代“赶潮儿”积极的响应并加入到了这一组织的行列。
在学术理论界，各大高校师生广泛的研读有关“学习型组织”的相关文章并分析这一成果的实际价值，他们也试图通过自己的努力能找出适合我国市场经济发展模型的学习型组织，在这些组织中以上海明得学习型组织研究所最为代表性，他们针对彼得.圣吉的《第五项修炼》相继出版了“《第五项修炼》实践案例”和“《第五项修炼》300问”这两本书解决了众多人在、学习“学习型组织”中的许多的疑惑，同时也针对性的提出了一些具有建设性意义的意见。
在企业中，我国的企业一直在寻找一种能使企业继续发展的“良药”，然而苦于理论模式的桎梏，这一“良药”始终难以寻觅，而自“学习型组织”问世以后，他们如若饥渴般的投身到学习“学习型组织”的队伍之之中，例如：宝钢、金山电信、大众汽车、上海广电、内蒙伊利、江淮汽车、联想集团、海尔都是我国第一批接受“学习型组织”的企业，他们不仅接受这一理论而且在实践中付诸实施。“实践才是检验真理的唯一标准”，通过建立学习型组织，我国首批建立了学习型组织的企业都尝倒了“学习”带给他们的“甜果”，这同时也使得他们进一步的深入对“学习型组织”的学习与研究。
我国不仅是学术界和企业对“学习型组织”的关注，我国政府也非常关注学习型组织的发展与建设。2001年5月15日，国家主席江泽民在亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议上提出“构筑终身教育体系，创建学习型社会”的主张，到2001年底全国已有40多个城市提出了创建“学习型城市”的目标。2001年12月22-24日在中央党校召开了中国首届创建学习型社会的论坛，上海，大连和青岛市委的两倒在会上介绍了创建学习型城市的经验，并邀请上海明得学习型组织研究所的专家在会上发表了《学习型社会与学习型组织》的专题报告，这次会议对于我国创建“学习型社会”起了推波助澜的积极作用。

“学习型组织”其起源也只有短短的十年的历史，它还是一门年轻的学科，随着各国对它的重视以及它所带给企业及社会的利益，它将进一步在实践中得到发展。

四、研究“学习型组织”的目的和意义
从总体上看，国内外理论界和学术界对“学习型组织”这一理论进行了比较深入的研究，也取得了不少成果，但这些研究大都只是对学习型组织的本质及应备条件进行的研究，而如何创建学习型组织的研究却比较的少。
事实上对学习型组织理论的研究是为了探讨如何创建学习型组织。不可否认，学习型组织理论中有关整体性、动态性及系统性的理论对创建学习型组织奠定了一定的理论基础，但是创建学习型组织的过程并不只是包含这方面的内容，它必须从组织形态、组织结构、组织环境等方面进行考虑。因此，作者基于此写作了本文。
本文有效的结合实际案例对创建学习型组织进行了探讨，相信这一探讨将对我国企业创建学习型组织具有一定的指导与启示作用。

五、文章的研究思路及创新之处
本文主要探讨学习型组织的创建问题。因此，本文首先对学习型组织的概念和内涵进行了探析，在此基础上分析创建学习型组织的必要性：一是21世纪知识创新速度加快，需要企业变成学习型组织；二是入世后市场竞争加剧，需要企业变成学习型组织；三是企业文化建设的新浪潮需要企业变成学习型组织。然后本文对创建学习型组织必须的前提条件即五项修炼进行了陈述，这五项修炼分别为：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考。文章的最后部分也就是本文的重点与创新之处就是对创建学习型组织进行的探讨。作者认为创建学习型组织必须进行四步走：第一步为改善组织环境；第二步为克服学习障碍；第三步为建立学习型组织机构；第四步为建立扁平结构。在对创建学习型组织进行的理论探讨后，本文还通过实际案例说明了作者提出的创建学习型组织方法的可行性。

参考文献：
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[10] 中国企业国际化管理课题组著，企业人力资源国际化管理模式，中国财政经济出版社，2002，305-312

【正文】
在全球的竞争风潮下，人们日益发觉21世纪的成功关键，与19世纪和20世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的管理系统也是被设计用来开发这些资源。然而，这样的时代正离我们而去，发挥人们的创造力现在已经成为管理努力的重心。然而更重要的是，有些领导者与管理者已经开始深切的体验到，我们一定能找出对策来化解那些根源于不断分割所产生的组织病毒，它使许多组织充斥着你争我夺，互相防卫的内部竞争，以及勾心斗角，玩弄手段的政治游戏，它只会消耗人们大量的精力，不断打击人们的工作意愿，使组织永远不可能建立伟大的企业所必须的根基。如果能建立一个新型的组织使得企业能克服这些障碍并使企业在激烈的竞争环境中能立于不败的境地，那也就是本文的价值所在了。

一、学习型组织的概念及内涵
1、学习型组织的概念
“学习型组织”最初的构想源自于电脑内存发明人，系统动力学创始人美国麻省理工学院佛睿斯特在1965年写的一篇文章“一种新型的公司设计”，他运用系统动力学的原理，非常具体地构想出来企业的思想组织形态----层次扁平化，组织咨询化，开放性，逐渐由从属关系转向工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。彼得?圣吉博士作为佛睿斯特的学生，继续以系统动力学为基础来研究如何建立一种更理想的组织。圣吉博士除了进一步融入更多整体动态搭配的细节性的技术外，还将一些新的创造性管理技术结合近来，发展出学习型组织的概念。在近10年中，对数千家企业进行研究，对一批企业做了辅导，发展出一套完整可操作性很强的企业关方法，为未来组织描绘出了蓝图。
圣吉所说的学习型组织是这样的一个组织，它像个具有生命的有机体，无论前所未有的复杂，混沌，变化扑面而来，它总能灵活伸展，轮转想前。在这个团体中人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战，不为眼前近利所诱，以远大的共同愿景，以整体搭配的双策与利动，充分发挥生命的潜力，大家得以不断的突破自己的能力上限，创造真心向往，超乎寻常的结果，培养全新，前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的报复，并不断的一起学习如何共同学习，从在真正的学习中体会工作有真意，追求内心的成长与自我实现，并与周围世界产生一体感。

2、学习型组织的内涵
学习型组织是一个不同凡响，更适合人性的组织模式，它有着崇高而正确的核心价值，信念与使命，具有很强的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。它首先是一个学习团队，其次是一种更适合人性的组织模式，最后它有共同的价值观和共同的愿景，并具有很强的生命力。从学习型组织的这些定义中，可归纳出学习型组织三个层次的内涵：
①层次扁平化。在学习型组织中，已不存在各种等级制度，员工之间由原来的彼此顺从关系转变为伙伴关系；
②组织咨询化。整个组织就像一个咨询公司，员工之间彼此询问，学习，相互之间的关系非常和谐，非常融洽；
③系统开放化。组织本身形成了一个系统，而这个系统又只是社会系统的一部分，它能与社会有机的结合起来。

二、创建学习型组织的必要性
企业创建学习型组织不是哪个专家主观臆断出来的，而是形势的要求，时代的呼唤，是市场经济全球化竞争之必然。
1、21世纪知识创新速度加快，需要企业变成学习型组织
新世纪是信息爆炸，知识更新的年代。有专家称，现在每五年人类知识的总和就要翻一番。过去工业革命３００年把人类５０００年文明史的知识总量翻了一倍，也就是说近代３００年等于古代５０００年创造的知识的速度。而现在的信息高速公路和互连网，使知识的传播和创新速度更快了。到２０２０年，知识的总量是现在的３－４倍；到２０５０年，目前的知识只占届时知识总量的１％，今天是新的，明天就是旧的，用日新月异来描绘这种创新速度并不为过。
过去一个大学毕业生，本科深造四年，可以终生当天之骄子；技术学会一招可以吃遍天下，一辈子不愁找不到工作，而现在这个老皇念不通了。据说美国有一个不成文的招聘规定，一个博士求职，如果毕业五年内没有接受新的培训，就意味你的知识已经老化，新时代折旧得差不多了，只能当硕士生录用。我们说一个企业寿命是４０年，实际上还要短的多。２０年前世界５００强企业中每１０年要淘汰１／３。而现在每年就会有２０来个企业从５００强里被挤出去了，很多的企业由盛而衰，急转直下成为昙花一现的企业。
知识折旧和更新加快了，教育就要改革。我们很多出国留学的学生，在国内书本知识学得很棒，到美国不少都拿奖学金，但中国的核心竞争力却上不去，为什么？我们培养的是单纯的知识型人才，而不是创新型人才。入世后，企业管理层人才培训的工作量大，但单靠脱产培训难度很大。企业本身必须变成一个学习型组织，组织团队学习，完成员工的终身学习和“充电”。世界经济发展到今天的水平，企业为了生存必须走这一步。所以成功的企业必须是学习创新型组织，这是历史之必然。
2、入世后市场竞争加剧，需要企业变成学习型组织
市场瞬息万变，管理技术日新月异，当今全世界的企业都正在过剩经济的困扰中经历前所未有的新挑战和新撞击。优胜劣汰，生死抉择，这是市场经济全球化的激烈竞争带来的。现在美国平均每年要倒闭几万家企业，其中的高新技术产业只有１０％的企业能活过５年。日本，德国的统计资料也表明，每年淘汰出局的企业都分别在７０００家９０００家以上。我国改革开放后，在市场经济价值规律的作用下，也出现了一大批短寿命企业。过去辉煌一时，却是流星一闪，成了昙花一现的企业。如三株实业有限公司，秦池酒厂，爱多电器有限公司，小霸王电子工业有限公司，巨人集团等都曾显赫一时，但由于盲目扩张，过度投资，管理不善等诸多社会和历史原因而纷纷倒闭了，成为了中国企业由盛而衰的典型，被人戏说为：爱多生命、秦池醉倒、三株枯萎、小霸王别姬、巨人倒下等等，这些都应引起我们警示和深思。
因此，当代企业如何做才能成功？已成为世界各国共同关注的大问题。美国麻省理工学院根据系统动力学的观点，经系统分析和实践探索，得出这样一个结论：从２０世纪９０年代起，最成功的企业组织将是一种“学习型组织”，并对怎样创建学习型组织提出了一整套的理论和方法。我国也开展了有关学习型组织的探讨和探究。国家教委前年５月举办了“人力资源开发理论与实践培训班”，请宝钢教委的同志以《企业教育与企业寿命》为题介绍了学习型组织在世界的发展及在中国企业应采取的对策。两年来，中国银行，清华大学等单位先后举办了有关学习型组织的培训班。去年由北京高校的学者与宝钢的企业职教人员合作在中央党校成功了举办了“学习型组织和第五项修炼”的研讨会。
3、企业文化建设的新浪潮需要企业变成学习型组织
企业文化作为一种新的管理理论，是从２０世纪８０年代由美国、日本等西方发达国家传播到中国来的，至今十多年了，历经了三个阶段，出现了三次高潮。
第一次是１９８５年前后，由美国借鉴日本企业管理的经验而提出的企业文化的理念，迅速传到中国。首先落户与宝钢、一汽、首钢等大型国有企业，掀起以提炼弘扬企业精神为标志的第一轮企业文化建设热潮。　　
第二次是党的十四大以后，我国经济体制全面向市场经济转轨。企业在市场竞争中，学会塑造企业形象，改善经营环境，强化企业的向心力和辐射力，出现了以塑形象，强管理，抢市场，增活力为内容的第二轮企业文化建设高潮。

第三次是知识经济到来后，特别是加入世贸组织后，中国企业开展了以增强企业文化底蕴，构成核心竞争力为内容的第三轮企业文化高潮。越来越多的企业认识到，在日益激烈的市场竞争中，企业的竞争力是由外化的产品质量和价格的竞争。实践证明，没有文化的企业的军队是愚蠢的军队，没有文化的企业的短命的企业，没有文化的企业家也是昙花一现的企业家。这种文化来自学习，来自创新。企业能否构建成学习型组织，就是一个十分紧迫和现实的选择。由此给我们带来“三个提升”的思考：
一是提升企业产品的文化含量，由过去单纯的卖商品转为注重卖品牌，卖特色，卖服务和卖文化上来。企业要用这种新理念构筑新的品牌形象和市场份额，更多满足消费者的精神需求和文化享受。
二是要提升企业的文化品位。通过企业文化建设，内铸精神，外铸形象，企业大一个新的磁场，用党，政，民几条磁力线把全体员工整合起来，朝着一个企业目标合力奋斗，增强企业凝聚力和战斗力。
三是提升人才的知识创新能力。市场竞争归跟到底是人才的竞争。而人才的竞争是自身学习创新能力的竞争，入世后，这种竞争将更趋白热化。要求我们各级政府官员和企业员工都要做学习的模范，注意知识的贬值和折旧，注重知识的更新和充电，提倡终生学习接受继续教育，做一个复合型人才。特别要培养一批懂得WTO规则和涉外法律的专门人才以适应知识全球化的新形势，迎接知识经济的新挑战。
为此，如何解决中国企业入世后面对的机遇与挑战，如何延长中国企业的寿命，如何设计与创建出具有中国特色的符合市场经济特点的“学习型组织”的模式将是我们现阶段的重大的任务。

三、创建学习型组织必须的“五项修炼”
创建学习型组织不是在任何条件下都可以实行的，它需要进行“五项修炼”，就如同学习型组织的创始人彼得.圣吉说的“五项修炼是学习型组织的五个技术组成部分，它是学习型组织必须建立的五个基础……”因此，企业创建学习型组织必须首先进行“五项修炼”，彼得说说的五项修炼是：
1、自我超越
自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。自我超越以磨练个人的才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超呼精神层面。自我超越的意义在于创造的现实来面对自己的生命与生活，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。自我超越是工人成长的学习修炼，是对一贯人真正心之所向的“愿景”，不断重新聚焦，不断自我增强的过程。
自我超越在这里并没有左右其他人，它是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。如果我们用有形的标准来看，它是指在专业上具有某一水准的熟练程度。对一名技术精纯的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手艺而形成巧夺天工的作品，便是一种自我超越的实现。生活中各个方面都需要自我超越的技能，无论是专业方面或自我成长。因此，自我超越的意义或者精华，就像我们所定义的，在于创造，在于将自己融入整个世界。
2、改善心智模式
心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设，成见，思维方式，甚至可以是图像或者印象。在认识科学中，这个名词一方面是指人们长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图，另一方面，也是指我们日常推理过程中一些短暂的理解。亚当.斯密曾在《心智的力量》中对思维模式有所定义：“我们对世界认识的一种方式，就像水对鱼一般，思维模式所诠释的世界，帮助我们去预测他人的行为。”
心智模式存在的形式：
①存在于人们的潜意识中
②心灵地图
③极少有人能意识到它的存在性
心智模式表现形式：
①简单的概括性看法（如人是不可信的）
②复杂的理论（如尼采的人生三阶段论）
3、建立共同愿景
共同愿景是大家共同的景色，也是组织中人们所共同持有的意象或景色，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。共同愿景的力量源自共同的关切，让人难以抗拒，以至没有人愿意放弃它。
共同愿景包含了四个方面的要素；
（1）愿景。我们想到的未来的图像。愿景是你想要创造未来的图像，而且必须用现在的情况来描述，就好像发生在目前一样。
（2）价值观。我们如何达到我们的目的地。价值观描述在追求愿景的过程中我们的日常能运作方式。主导我们行为的价值观一般包括：我们要如何对待彼此，我们希望如何对待顾客、供应商，以及我们会遵守和跨越的规范。当组织在建立愿景的过程中，把价值观视作核心，那么价值观就会成为帮助人们迈向愿景的行为指南。当人们察觉说实话和吐露资迅符合大家的价值观时，他们就会比较容易说实话和吐露资迅。
（3）使命。组织存在的理由。一个组织存在的理由就是我们要字这里共同完成的任务。虽然我们总是无法真的达到组织的最上层目标，大胆在这个过程中，我们将会实现许多愿景。
（4）目标。我们期望在短期内达到的里程碑。所有的共同愿景都不只是广阔的愿景，只是具体可行的目标，通常是指我们为了实现愿景而必须克服的障碍。
4、团队学习
团体是整个组织学习的一个学习单位。团体学习的过程是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，其作用是发挥团体智慧，使学习转化为实现生产力。因此今天的组织迫切需要团体学习。组织中众多的团体都变成整个组织的学习单位，并建立起整个组织的组织学习，进而构建成学习型组织这一组织管理模式的基础。

个人学习是团体学习的基础，因为团体学习毕竟是由个人学习的成员所组成，但每个人都在团体并不等于团体学习。因为学习的主体不一样，个人学习以个体为主，团体学习是将团体作为主体来看待的。
5、系统思考
系统是由相互联系，相互作用的若干要素结合而成的，具有特定功能的有机整体。它不断地和外界进行物质和能量的交换而维持一种稳定的状态。其特征包括：系统是物质世界存在的基本方式和根本属性，无论在自然界或人类社会，系统是普遍存在的；任何一个系统都由两个以上要素构成，即承认系统内部有可分析的结构，单个要素不能成为系统。如影响一个企业能否运转有人、财、物、产、供、销六大相关要素；一个商店失去顾客的相关要素就更多；系统内部诸要素之间，系统要素与系统整体之间的相互联系，相互作用，形成了特定的结构，系统诸要素彼此之间联系成一个统一的有机整体；系统作为严格整体对环境表现出特定的功能，系统与环境有互动关系，即环境影响着系统，同时系统也影响着环境。

四、创建学习型组织的方法
处于国际环境下的“学习型组织”具备许多的优势，那么如何创建才能将自己的企业改进成这种组织呢？
这一过程大体可分为如下几步：
第一步改善组织环境。传统组织的政治环境是建立“学习型组织”的最大障碍，必须加以克服，只有克服了它，建立了一个真正平等的，个人畅所欲言的，新的、开放的组织环境，“学习型组织”才有了成长的良好土壤。但要超越传统的组织，建立一个开放的组织环境，并不是一件十分容易的事。组织的生存又是一个很大的环境系统之中，组织环境受到更大的政治，经济和文化背景的制约。但不管怎样，我们总可以尽力而为，在组织的小环境中，营造一个良好的氛围。我们可以建立组织的共同愿景开始，使人们超越私心，共创一个公开、真诚交流、无障碍的组织环境。
第二步克服学习障碍。在走完了第一步后，学习的效果并不能立刻显现，原因是在于组织学习方面还存在许多障碍，具体有如下几点：
①经验学习方法。在传统组织中，人们习惯于只观察自己身边的事物，然后发现问题，但某部门所作的决策，可能在一、两年甚至更久以后对其他部门产生影响。这时，我们若只是将各部门划分开来，各自就最近的情况探讨问题发生的原因，往往无法找到真正的解决方法。也就是说，依靠经验来学习的结果会让我们大失所望。
②本位主义障碍。这要求组织学习一定要从系统思考的大背景出发，千万不能固守着自己的小部门，一定要克服本位主义的毛病。如果这些在本位上表现优异的部门不舍弃这种心态，不去探讨本部门的无益的影响，以及这些影响在经过一段时间滞延后反馈到本身或扩大至更多部门，则组织学习也就无从谈起。
③忽视内部障碍。假若组织管理者一味地把问题归咎于外部因素的变动，并将注意力放在预测或跟随外部变化上面，往往会忽略了组织内部的最根本的结构问题。所以，企业在针对问题寻找“源头”时，也应该认真地面对进行反思，从自身角度去寻找问题的所在。
第三步建立学习型机构。学习型组织建立的条件除了组织从主观上重视之外，还必须把学习纳入到组织的结构中，形成健全而有效的组织学习机构，这样才能充分保证学习型组织的各项修炼能持久开展，从而使传统组织顺利地实现转变。
①组织文化的调适。我们要用学习型组织的文化来孕育组织学习，推进学习型组织的建立。要培育学习型组织的文化，必须明确其指导方针，并从愿景，价值和目的开始，结合五大原则的内容，使它与企业文化成为一个共同体。
②重视企划工作。学习型组织把学习作为企划不可缺少达到一环，而
企划又是管理工作中不可避免的一部分。这样，使员工达到学习成为工作的一部分，学习成为所有人都必须参与的活动。自然而然，学习型组织也就产生了这样一种必然的功能---学习。
③管理层的参与。在学习型组织中，管理者首先应营造一种鼓励学习
的气氛，这也是影响或鼓舞的唯一手段。为了发展出一种激励人们学习的风气，管理者要在学习型组织中扮演新的角色。管理者必须能够改变下属对工作的价值观与责任感，鼓励他们超越私利，从组织的整体利益出发；管理者必须答对其部属有深远的影响力，能将价值观和信念转移至实际工作中。
这样的管理者是充满魅力的，其周围也弥漫着充满活力的风气。这样的管理者不仅是一个组织的设计者，也是一个教师或教练，同时，还要扮演仆人。要担任这些新的角色，管理者必须学习一些新的技能和运用一些新的工具，使组织成员能持续不断的扩张其能力，并在共同愿景的鼓舞下不断自我超越，从而使学习成为学习型组织成员的一种习惯。
第四步建立扁平结构。当我们对自己的行动有着真正的责任感时，学习的速度也就最快，此时，必然要求组织是分权型的扁平组织。决策权往组织的下层移动，尽可能让参与决策的人面对组织的所有的问题，它给人们以行动的自由去实现他们的构想，并要对后果负起自己的责任来。
以上是对如何建立“学习型组织”的理论的观点，下面将结合一个实际案例来说明企业如何建立学习型组织。

案例：学习型组织在兖矿集团的创建

1 企业简介
兖矿集团兴隆庄煤矿坐落在泰山脚下的孔孟之乡，是国家“六五”期间自行设计，建造的第一座年产300万吨的大型现代化煤矿。截止2001年底，矿井共生产原煤7223.5万吨，累计上缴利润24.1亿元，经济效益连续八年在全行业夺冠。1999年矿井产量突破600万吨的大关，首次实现矿井设计能力翻番的跨越，在国家没有增加投入的情况下，奉献了一座年产300万吨的大型现代化矿井。矿井先后获得“现代化矿井”，“部特级高产高效矿井”等120多项省部级以上的荣誉称号，成为中国煤炭工业现代化矿井建设中不断超越自我的成功典范。二十年来，兴隆庄煤矿成功的经验虽然是多方面的，其中直接效益最大的还是学习型组织理论在企业发展中的运用和实践。
2 创建背景
起步就与世界发达国家采矿技术同步的兴隆庄煤矿，始终走在我国采矿技术发展的最前言。在我国从计划经济走向市场经济的变革中，兴隆煤矿也面临过前所未有的考验，企业内部一些深层次矛盾开始显现：员工小富则满，小胜则安，危机意识，忧患意识，竞争意识亟需提高；整体素质与企业技术创新，科研开发需求不相适应；开拓创新能力，敬业爱岗精神，团结协作精神需加强。站在21世纪的门槛上，如何应对知识经济，信息时代的到来和我国加入WTO的新趋势？如何吸取国内外众多知名大企业在经营管理和发展中的沉浮教训，保持强劲的发展动力？如何字煤炭市场激烈竞争中立于不败之地，推动矿井可持续发展，使兴隆庄煤矿明天更美好？带着这些问题和期待，经过深刻的思考，比较，兴隆庄煤矿选取了一种全新的管理理论-----学习型组织理论来指导新的实践，创造新的局面。
3.创建过程
兴隆庄煤矿创建“学习型组织”是根据自己的实际来创建的，根据需要
他们认为在自己的企业中学习型组织就是“学习型区队”的建立，他们分别制定了愿景：创建具有国内一流的学习型区队；目标：一流质量，一流队伍，一流管理，一流形象；座右铭：勤于思考，善于创新，勇于超越，乐于奉献；价值观：安全是最大的幸福，质量是最高的效益。他们创建的具体措施如下：
（1）实行岗资格证书制，激励职工自学。其目的是通过机制的激励作用，改变多数职工学习意识不强，自学能力较差的现状，促使职工自觉加入到学习兴矿活动中去，以培养和造就一支学习力强，一专多能，素质高的职工队伍。
（2）培养团队精神，建立共同愿景。为此，区队组织了“我们的区队我的家，我与区队共发展”的系列活动。让每一位职工感受到大家的温暖，培养职工的团队精神，促进职工更好的参与到区队“人人学习，人人努力”的大环境中去。
（3）加强团队学习，创强创新意识。在开展团队学习的同时，适时的开展读书大讨论活动。如针对《谁动了我的奶酪》的一书，由队长书记主持，在各班内就各自的阅读心得广泛开展讨论，提高职工的危机意识，创新意识以及务实开拓精神。为加强班子成员学习的自律性，一是坚持了区队干部每周四下午进行深度汇谈，班子每一位成员在会上畅所欲言，针对问题集体讨论共同提高。现已作为一项制度长期坚持。二是班子成员都能以一名普遍职工的身份参加区队组织的各项学习，要求职工学习的内容，班子成员自觉学习率先掌握。三是班子每位成员每月进行一次个人月度总结，对学习和工作情况自我总结，自是反思，并在月末的对委会上就各自的总结进行集体讨论，找出差距，改进不足。
（4）推进制度改革，激发内部活力。按照学习型组织“精简，扁平化，有弹性”的理论，大胆对管理体制进行改革，对全矿生产辅助单位实施精简，由原来的29个减为13个，机关科室由原来的27个减为14个，机关干部由420人精简到199人，并对富余人员进行转岗分流，提高了工作效率；适应现代化企业制度的需要，推进人事制度的改革，健全完善了管理人员竞争上岗，末位淘汰机制，78名管理人员被淘汰，并先后公开招聘了36名一般管理干部和73名专业技术后备岗，一批德才兼备，开拓创新，年轻有为的同志走上了管理的岗位。
4.建立“学习型组织”后的结果。
自从建立了“学习型区队”兴隆庄煤矿不仅提高了产量，关键是提高了整个组织的凝聚力和相心力，使整个企业的职工素质得到了很大提高，这为以后兴隆庄煤矿在激烈的竞争中立于不败之地打下了坚实的基础。

五、创建学习型组织的几个误区
1、在任何情况下都可创建学习型组织
许多企业的领导者认为：在任何条件下都可以创建学习型组织，这是一种错误的观点。学习型组织的创建不仅要进行“五项修炼”还必须通过对周边环境的分析，如果环境即条件不成熟就不能创建学习型组织。在这里所说的环境包括：
（1）微观环境（Microenvironment）。是指与企业关系密切，直接影响企业为目标服务的能力和效率的各种因素，包括企业本身、供应商、营销中介、顾客、竞争者和公众。
（2）宏观环境（Macroenvironment）。是指能影响整个微观环境的广泛的社会力量，包括人口，经济，自然，技术，政治法律和社会文化。

俗话说“知己知彼方能百战百胜”，对任何事物进行行动之前都必须进行一定程度的环境分析，创建学习型组织也是一样也必须对环境进行分析，通过利用，创造环境来为创建工作打下坚石。
2、只要参与了学习就是“学习型组织”
“学习型组织”重在学习，这是必然的，然而许多人却认为只要学习了就必定是学习型组织，这种观点是对“学习型组织”本质的一种误解。真正学习意义的核心是通过学习，重新创造自我，做到从未做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。因此，学习了并不一定就成了“学习型组织”，企业必须要让企业中的每一个人参与团体学习，并在爱学习的过程中体会团队精神与团队创新使自己融入到整个组织中去，只有这样，学习才是学习型组织所说的“学习”。
3、学习型组织是一种“即效药”
许多的人认为只要创建了“学习型组织”就能马上看到效果，其实这是一种“实用主义者”的观点。以这种方法解决问题，因为看不到长期或更大的变化形态，很容易就落入解决一贯问题又创造另一个问题的陷阱，而不自知。实用主义者否认人类的心智具有任何综合.看见较大图像的能力。正如基层工作人员在传统的组织里摆脱不了“行动者”的角色，管理者一样摆脱不了“思考者”的角色。现在有一种强烈的倾向，组织中高层人员变得远离真相和事实，这样使得他们学多想法和推测背后所依据的理论或假设，缺乏事实的根据。一旦接受了，思维的世界与真相的世界之间的距离便分离得更远。
因此，创建学习型组织并不是一种“即效”的方法，它只是通过使组织内部充满生机活力达到在万变中都能适应的效率，而创建过程本身就是一种“潜伏期”。

结 束 语
创建学习型组织是一个十分复杂和系统的过程，本文所述的只是本人对创建学习型组织的一些理论认识，这些认识为我国企业创建学习型组织提供了理论思维。而关于如何创建学习型组织才能使组织的生命力和适应性最强将有待于进一步的探讨与研究。

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