试论房地产企业成本管理

试论房地产企业成本管理

方宏星

身份证号码：34082719851216xxxx

摘要：近年来随着我国社会环境的不断变化和国家对房地产市场管理的完善，房地产企业的竞争日趋激烈。在这样的形势下，房地产企业要想保持自身的生存与发展，必须要考虑到房地产项目成本的问题，就目前房地产企业的现状来说必须加以改进和完善。本文主要论述房地产企业成本管理。

关键词：目标成本预测；动态成本控制；成本管理

一、成本管理与成本控制

在当前激烈的市场竞争中，企业向市场提供的产品必须物美价廉，在市场竞争中才能立足。所以，有远见的企业领导人致力于新的产品、项目和技术开发的过程中，也会注重成本的管理，这样企业势必会加强成本管理，以求得生存和发展，成本管理也就不可避免的成为企业管理的中心环节，并发挥着巨大的作用。这就要求企业管理者在生产过程中搞好成本控制和事后的成本核算、分析的同时，应该注重成本的决策及预测，确定目标成本，对事前成本控制力度也要加强，促进企业的生产经营，实现以目标成本，最大限度的获取经济效益。这也是当前成本管理区别于传统成本会计的重要标志。

1、成本管理

成本是企业经营管理中的一项综合指标，成本指标的高低反映出企业经营管理水平的高下，成本的重要性决定了成本管理在企业管理中应占据首要位置。成本管理的任务与企业经营管理的目标是一致的，都是为了降低企业经营成本，提高经济效益，并对经济的发展发挥促进作用。通过成本管理可以带动其他管理工作以及技术革新工作，实现最终的经营目标。

2、成本控制

成本控制就是在成本形成的过程中，对各项成本活动进行监控，及时发现偏差，采取纠正措施，保证成本目标的实现。成本控制由以下三个部分组成：

对目标成本自身的管理，这关系到成本的计划、预测和决策；

对目标成本的过程及进度的监控，其关系到成本的分析和计算；

以对过程的监控为基础，着眼未来，为以后的成本控制积累数据。

从企业的整体经营过程来分析，成本控制主要由三部分构成，即事前控制、过程控制、事后控制。成本事前控制是从立项、方案策划、设计、技术组织措施，直到建设前所进行的一系列降低产品成本的活动。成本控制工作的关键环节是事前控制，它与房屋建设及使用成本有直接关系。建设过程控制包括计划安排、材料准备、组织生产、产品完工、销售这一整个过程中对原材料、人工和机具消耗和其他支出的控制。事后成本控制是对过去成本控制的总结，通过总结，积累经验，揭示问题，找出差距进而扬长避短。

二、房地产开发项目中的成本管理和成本控制

2.1房地产开发企业的成本管理

房地产开发企业的成本管理可以理解为在保证进度目标和质量功能满足要求的前提下，利用组织措施、经济措施、技术措施和合同措施把成本控制在确定的计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。同样，和通行的成本管理体系一样，房地产开发企业的成本管理任务也主要体现在：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

为了保证实现决策目标，成本控制作为成本管理体系中对成本计划的执行进行监督并适时调整的过程，必定是一个动态变化的过程。在这个过程中主要包括：对成本计划的分析和论证――对目标成本的控制；对成本计划执行情况的跟踪、检查、分析和评估；及时发现执行中出现的偏差，分析偏差产生的原因，并针对出现的偏差采取针对性措施，纠正和消除产生偏差的原因和偏差导致的影响――对目标成本完成的过程监控和控制。

2.2房地产项目开发成本控制的步骤

正如本文前面所提到的，成本控制分为事前控制、过程控制和事后控制，而房地产开发项目中更多强调的是前两项，有资料表明，在房地产项目开发过程中超过95％的成本支出发生在这两个阶段，所以在大多数房地产开发企业中也将成本控制的重点也放在事前和过程控制上。

2.2.1事前成本控制

这里所说的事前成本控制具体包含：开发项目立项决策阶段的成本控制、设计阶段成本控制和招投标与合同签订阶段的成本控制，在这一阶段往往确定了项目成本的80％～90％。其主要表现在：

项目决策的正确性是进行合理项目成本控制的前提，项目要合理的进行成本控制，就必须保证项目决策的正确性，避免决策失误。一旦决策有误成本控制就无从谈起，只能求得将损失降到最低。所以说立项决策阶段是决定项目成本的基础阶段，直接影响着以后各个建设阶段的成本控制是否具有科学性和合理性。

设计阶段是控制成本的关键阶段。决策阶段主要涉及到成本管理中的成本预测和成本计划，这阶段的任务主要是估算出项目的整体成本水平，确定目标成本以及为降低成本所采取的主要措施和规划方案，进而确定了一个成本控制的框架，而设计工作是项目立项后各实质性工作的前导和方向，若设计方案完成，项目的成本就基本确定了。

招投标与合同签订阶段是通过招投标的形式把甲乙双方都能接受的目标成本以招投标文件、工程量清单和合同等法律文本形式加以明确，理论上说项目各组成部分都签署了相应合同（如：确定了工程量和综合单价、固定总价合同等），则项目成本就可以确定下来，成本控制也转变为合同执行过程中的合同控制。

但在项目建设过程中不可避免的出现一些不可预见因素和这样、那样的变更，同时尽管在这一阶段确定了成本控制框架和目标成本，但绝大多数的成本实际支出仍是在项目建设过程中发生的，这就必然强化了过程控制在成本控制中的核心作用。

2.2.2生产过程的成本控制

在完成了成本计划确定了目标成本，项目进入到实体建设阶段以后，对实际值和目标成本一定要定期作比照。若实际值与计划成本发生偏移，需对其原因进行研究，做出相应的纠偏举措，保证顺利实现成本控制的目标。以下是具体的措施：

比较：根据某一既定的方式，把分部分项工程的目标成本和实际值进作出对比，确定建设过程中是否超支。

分析：这一步骤是建设过程中成本控制的核心。其是以比较为前提，分析比较后的结果，找出发生偏差的原因。其主要是为了发现出现偏差的原因，从而有针对性的作出纠偏举措，以使由此带来的损失降低，避免再次出现相同的问题。

纠偏：当项目建设过程中的实际成本出现了偏差，应根据工程的具体情况，以及偏差分析所得的结果来采取适当的措施，以使成本偏差尽可能小，并控制在计划目标以内。纠偏是成本控制中最具有实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制成本的目的。

检查：指随着项目建设进展而随时进行跟踪和检查，及时了解项目进展状况以及纠偏措施的执行情况和效果，为今后的工作积累经验。

三、建立有效的成本管理构架及运营模式

建立有效的成本管理构架及运营模式是成本管理战略的“主体结构”，房地产企业应根据企业的发展进程及所处的阶段建立成本组织构架及运营模式，在组织结构的设计上尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，尽量减少组织构架，尽可能地追求扁平化，减少管理层级，提升管理的绩效。

当企业处于单项项目开发阶段时，公司从成本管理战略上考虑应采用职能制运营模式，各职能部门接受单一的指令；当企业处于同城多项目开发阶段时，建议采用矩阵制运营模式，各项目成立项目管理部，成本管理部派驻成本人员到各项目部，派驻项目的成本人员接受成本管理部及项目部的双向指令，成本管理部考核派驻项目成本人员的专业技能，项目管理部考核其工作的配合与协作能力；当企业在异地开发项目时，建议采用项目公司制运营模式，成立项目法人，组建项目公司，按分公司组织构架方式组建，成本组织构架应按企业的发展阶段设立，而不是全盘照抄国内大型地产的管理模式。

结束语：环境随着房地产业的发展越来越困难，企业在经营管理中需要改变成本核算、成本管理的传统方法，制定科学的成本管理目标，运用科学的手段实现成本管理模式的多元化。在竞争日益激烈的房地产行业，项目成本管理必须上升到房地产企业的战略高度，以扩大传统的成本核算，在降低成本的基础上进行成本管理是关键。企业在市场经济的浪潮，实现可持续发展和击败竞争对手的激烈竞争，必须在成本管理创新意识和能力，提高投资成本管理，加强战略成本管理，把成本管理和成本控制的关键项目实施，达到用最小的投入最大回报。

参考文献：

[1]高志伟.房地产开发成本管理研究.现代商贸工业，2010.12

[2]史映旗.谈房地产开发企业成本管理.时代经贸，2008.9

[3]陈雷鸣.房地产项目成本管理问题研究.中国电力教育，2010.6

[4]李纯.房地产企业成本管理存在的问题及对策分析.现代商业，2008.2