施工管理中的物资成本管理

施工管理中的物资成本管理

苗铁军

苗铁军（河南平正高速公路发展有限公司河南驻马店463000）

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：41-1413（2012）03-0000-01

施工企业在激烈竞争的建筑市场中求生存、求发展，成本控制是一个永恒的主题。物资已成为成本控制的一个关键环节，它直接影响了企业的生存与发展。随着项目法施工管理的实施，企业成本管理控制主体下移，形成了以项目为基本成本核算单位的管理模式。施工企业物资成本管理就是对用于项目施工生产物资成本的控制。目前建筑市场竞争激烈，中标单价越来越低，这意味着施工企业的利润空间越来越小。怎样从有效的利润空间中获取最大的利润，成为各施工企业普遍关注的问题。从多年的统计数字表明，物资成本占到工程总成本的40%至70%。改善和加强物资管理，降低物资成本，对于减少整个工程项目的成本，增加企业效益，提高企业在建筑市场中的竞争力有着重要的意义。

一、材料数量和材料价格的控制管理

根据统计分析所反映的数字来看，项目物资成本中量差所占的比例较大[量差即材料数量差异=（实际消耗数量-定额数量）*中标单价]。价差即材料价格差异=（实际购入价-中标单价）*实际数量]。为此量差是控制重点，但不能说就不管价差了，要做到两者兼顾，不能顾此失彼，这样项目的物资成本才能真正地降下去。

对量差的控制，要求项目施工技术部门必须每月提供详细的物资需用量计划。材料部门根据物资需用量计划结合库存情况，编制物资申请计划，并制定详细的定限额发料制度。每种物资必须做到入库、发放都要有依据，对发放的物资要掌握其流向，严格做到按分工号支出，并由项目物资部门建立分工号支出台账，以便备查。月底由材料部门统计当月材料的使用情况，通过应耗数量和实耗数量的对比，核算节超。对于超耗的材料，要详列其使用部位，分析原因，找出问题，及时总结，同时项目要制定“节超奖罚”措施，并使之有效的执行下去，不要只奖不罚或只罚不奖，这样对材料控制是很不利的。对工地上的废旧物资要做到“修旧利废”，并制定相应的奖罚措施，真正调动广大员工的积极性，使制度落到实处，有效避免工程结束时才发现亏损严重，要做到事前策划、事中控制、事后总结，真正有效的降低项目物资成本。

对价差的控制，要求项目对所采购的物资一定要通过招标、竞价、集中规模批量等方式采购，可以选择质优价廉、信誉好、实力强的合格分供方，实现对材料价格进行控制，以降低物资采购成本。对采取招标、竞价、集中规模批量等采购形式的，招标前要对市场进行充分的调查，调查的内容可包括：市场情况与供求关系，厂家资信、生产能力、价格等相关内容，对每种材料选定的厂家不少于3家，通过市场调查了解的情况组织进行招标，以调查的单价作为标底价，以此和厂家进行谈判，确保我们所招标的物资在同等条件下获取最低的采购价格，保证我们的项目成本。同时我们要遵守“物流原理”，不能一味的追求价格而忽略了产品的质量，要质、价兼顾。在供应过程中可能因为市场原因致使价格波动较大，这时就要求项目重新组织招标确定单价。工程单位一般都是负债经营，招标选择供应商时，在保证同等价格的条件下建议选择有一定垫资能力的供应商，这样对保证施工单位的材料供应是很有利的。

由于建筑单位所施工的场所大部分都在偏远地方，有时出去一次要花费一天的时间，各种信息相对比较闭塞，为了增加信息来源，使物资采购更加透明，保证最低的采购价格，真正实现资源共享，各施工单位应每月及时上报物资供应信息（物资供应信息的内容包括：物资名称、规格型号、供应单价、生产/供应厂家、联系电话、供应距离等内容）。相关部门根据各施工单位上报的物资供应信息，汇总后下发给各施工单位。各施工单位收到物资供应信息后，可参照其它单位的供应价格对比自己的采购价格。如果同一种型号的材料，性能比一样，则采用最便宜的，避免有时我们在不知情的情况下被供应商所骗。物资供应信息下发后，也使各项目负责人更加清楚材料的价格趋势和走向，更好地监控我们物资采购人员所采购物资的价格。项目负责人整天忙于其它工作，对物资供应价格很可能是材料人员说多少就是多少，项目负责人是很少有时间出去调查的，通过物资供应信息，使项目负责人能够很及时的了解每种材料的价格。物资供应信息在没有其它特殊条件下，当月必须下发，保证了物资供应单价的时效性，这样起到了很好的资源共享作用，同时也可以通过物资供应信息详细了解每种材料的信息，不清楚的地方可电话咨询，避免了满街找材料的现象，也可节约一定的人力和物力，同时还能降低采购价格。

二、降低库存，努力做到“工完料清”

借“超市配货”模式，达到“零”库存物资管理。库存是基层施工材料部门一直困扰的话题，工程用量状况不稳定，库存量增大是影响工程成本高低的一大制约因素。在物资买方市场中，要充分利用自己的优越性，实施“超市配货”模式达到零库存的动态管理，将项目工程物资库存积压风险和资金占用风险降到最低水平，将风险转至社会多个经销企业，各经销企业风险相对分摊也比较小，项目工程负责提供储备条件，根据工程需用材料类别特性，以招标采购的形式，筛选出４－７家分供方根据需方需用计划要求，定期、定量配送相关物资，项目物资部门代为保管，实施月结，即领用多少，月底与相关供方进行结算，并根据工程材料使用需用状况，每个季度未对使用材料进行一次清理出库，工程完工后，剩余的相关材料由供方全部拉走，很好地解决了库存物资积压变质、工地材料倒运等造成得不偿失的经济损失。通过这种方式，既保证施工又避免库存，真正做到工程结束后“工完料清”。有时可能非人为因素（例如工程变更后）造成的工程结束后还库存大量物资，为此各施工单位在确定本单位不使用该种物资后，施工单位的物资部门应将此种物资的详细清单报上一级的物资部门，由上一级的物资部门根据下属各施工单位的材料使用情况进行调剂，材料调拨单价由双方协商确定，但原则上应低于调出方购买单价，即降价调拨，避免了施工单位无工程使用做废旧物资处理，同时对于调入单位在同等使用条件下以低于市场上的价格购入，对两个项目都起到了很好的作用。这样做避免了工程结束时，工地上还有很多物资，当废旧物资处理了可惜，不处理必须派人看管，无形中增加了项目成本的被动局面。

三、提高物资管理人员的综合素质

由于受传统观念的影响，以前各施工单位对物资管理不重视，认为物资管理是一个很简单的工作，随便什么人都可以干，所以造成物资管理的整体水平比较低，反映的学历也比较低。如某施工单位的物资人员学历比例是：大专及以上8%，中专36%，高中中技12%，初中38%。随着社会的发展以及物资管理重要性的体现，对物质管理人员的学历要求必然越来越高。因此，各单位领导要高度重视本单位物资队伍的建设和发展，优化物资系统人员结构，提高管理人员的综合素质和工作能力，加强物资人员的引进、培养，建设一支高素质、高效率、专业化的物资队伍，以适应施工单位经营规模的不断扩大和发展，为更好地控制项目物资成本发挥作用。

综上所述，施工企业只有加强对项目物资管理各环节的有效控制，才能为工程成本的节约拓展空间，才能有效加强项目总成本的控制，才能使企业在激烈的市场竞争中不断增强活力、发展壮大。