国际工程EPC项目管理探讨李力

国际工程EPC项目管理探讨李力

李力1夏小龙2

1.中国葛洲坝集团机电建设有限公司成都610031；

2.中国葛洲坝集团第一工程有限公司宜昌443002

摘要：随着国家“走出去”战略的实施，越来越多的国内企业逐步向国外市场拓展，其中很多项目都以EPC总承包模式实施，如何运作好国际工程EPC项目，成为许多国际工程承包商的一个重要课题。本文根据国际工程项目管理的实际情况，探讨一下国际工程EPC项目实施中的要点

关键词：走出去；EPC总承包；国际工程；项目管理

1引言

随着经济全球化的迅速发展和国家“走出去”战略的实施，我国对外承包工程规模日益扩大，国际竞争力显著提高。根据商务部最新公布的2017年上半年我国对外投资合作情况，2017年1-6月，国内企业对外承包工程完成营业额672.8亿美元，同比增长1.9%，新签合同额1237.8亿美元，同比增长24.2%。

由于承建的国际项目的规模越来越大，对应的工程实施难度也越来越高，并且大部分承建的项目都集中在亚非拉地区，这些地区由于自身技术能力的限制，为了规避风险和对承包商进行有效的管控，大部分项目业主都将设计，采购，施工交给承包方，监理方聘用欧美咨询公司。但很多国际项目进展缓慢甚至亏损，绝大部分都出在EPC管理上的问题，所以如何运作好国际工程EPC项目，成为许多国际工程承包商的一个重要课题。

2EPC项目管理关键要点探讨

2.1设计阶段项目管理

在EPC工程总承包项目中，设计的主导作用是业主和总承包商共同认可的，设计阶段完成的设计图纸和文件是订货采购、施工和工程验收的依据。可以说合理优化设计阶段的各项工作能够为实现项目增值提供机会。

2.1.1国际工程项目设计工作的特点

目前，很多大型的国际项目都是采用整体分包模式，将全部的设计工作分包给一家设计单位，主要原因是借助设计单位的管理能力，减少因自身设计管理能力不足造成不必要的工作失误。

2.1.2国际工程项目设计工作的问题

即使如此，在国际工程EPC项目设计管理中仍然存在诸多问题：

1.国内设计院对欧美标准和所在国标准不熟悉、语言沟通困难、设计理念和设计文件难以适应业主和监理要求；

2.总承包方对设计质量和设计进度管控难度很大；

3.由于资金问题，设计单位在优化设计和合同索赔方面很难与总承包方立场保持一致；

4.设计公司存在部分专业设计能力不足的情况，导致部分专业设计进度严重滞后。

2.1.3国际工程项目设计工作的注意事项

为了克服EPC项目设计管理中存在的以上问题，EPC总承包方就要制定合理的设计管理方案。

一、设计分包方案

欧美设计公司在语言使用、FIDIC合同条款熟悉程度、对欧美技术标准掌握程度方面占据绝对优势，国内设计院在价格、沟通与管理方面存在优势。所以总承包方可以根据项目实际情况，将设计任务按段落分包给几家设计单位，避免个别分包单位因资源不足或合作诚信不好带来的弊端，便于总承包商对设计进行管理。

二、设计管理模式

项目部可以成立专业的设计管理团队，设计管理团队负责人可以采取招聘熟悉外语和欧美标准有国际咨询工作经验的工程师担任，然后根据阶段性设计重点在招聘有国际工程经验的工程师协助进行设计管理。

三、建立设计管理资源

企业通过实施较高技术水准和较大管理难度的项目可以有效培养设计管理资源。设计管理方在加强自身设计管控的同时，可以通过与国际咨询公司进行各种形式的合作来锻炼提高自己。

四、建立专业设计分包体系

公司在不具备独立设计能力的情况下，总承包企业可以与信誉好、能力强的各类专业设计分包单位建立长期的合作关系，建立和完善企业专业设计分包体系，快速提升承建EPC项目的竞争力。

2.2采购阶段项目管理

国际工程采购管理涉及的管理环节多，任何一个环节失控都可能造成到现场的产品出现质量问题，所以要用系统的方法对各个环节进行严格控制，使整个采购管理系统成为一个有效运行的系统。

2.2.1国际工程项目物资采购的特点

国际工程项目物资采购的特点有：

1.在EPC项目管理中，采购金额在工程总造价中占比较大。采购工作的好坏关系到项目的成败。质量是否符合要求，设备、材料的规格及数量是否齐全，直接影响整个工程项目的费用和进度。

2.采购工作的成功与否直接影响着工程的综合造价，要严格按合同和业主批准的内容进行采购，与业主时刻保持沟通，当与业主批准内容有分歧时，经业主协商批准后方可进行采购。

3.国际工程正常采购周期通常包含设计联络期、订货期、设备制造和试验期、运输期、通关提货期。

2.2.2国际工程项目物资采购的问题

由于国际项目的唯一性、特殊性和复杂性就决定了在采购执行过程中会出现各种问题，主要有：

1.采购方为节约成本，低价采购的物资到达现场后不满足技术条件而返厂或改造，甚至造成工期延误。

2.采办和施工地点的不同，造成了施工与采办脱节，以至于出现了项目后期存在很多增订材料，增加了大量的运输费用。

3.与试运部门缺乏交流和沟通，技术服务人员现场调试不准时，或提前或滞后，造成技术服务费的浪费。

4.国际工程项目采办人力资源不足、项目管理及采购经验不足、对施工所在国家法律了解不全面，采购人员的综合素质有待提高。

2.2.3国际工程项目物资采购的注意事项

鉴于采购工作在国际工程建设中的重要地位，作为EPC总承包方应加强项目采购管理、降低采购成本。

一、加强审查产品准入

许多国家对产品的进口都实行准入证制度，在技术标评审时要注意投标企业是否具有所在国要求的准入证。在评审时一定要对投标企业的产品按合同标准要求的图纸进行审查，确定其符合合同标准要求。

二、加强管理供应商

正确地选择、认证、考核、评估供应商，实施供应商绩效管理方案，把供货商是否做过国际采购和供货商的市场占有率作为重要评价因素。企业内部建立数据库，数据库应包括供货商清单、投标文件、合同执行过程往来各类资料，定期对这些案例进行评审，这样就逐渐形成制度，形成采购管理的持续改进机制。每年对所有供货商进行评价，对严重不符合要求的供货商应加入黑名单。

三、制定合理的采购预算

在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本进行合理的估计和预测，制定采购预算。

四、加强采购部门与项目其他部门的沟通与协作

项目中的各个部门是一个完整的项目整体，各部门之间需要加强协作与沟通，共同努力才能完成好整个项目的建设。

五、采购人员的成本意识和整体素质亟待提高

加强采购人员的成本意识，提高采购人员的整体素质。

3结语

总结来说，EPC管理模式是一种先进的项目管理技术，我们需要在工程实施过程中严格的对设计、采购、施工各个环节进行实践和监督，注重人对与管理的主观能动性，强化政策法规的落实力度，发现自身在国际工程EPC项目管理中存在的不足之处，努力学习国际上先进的EPC项目管理理念，才能整体提高我国EPC工程质量管理水平，使其得到更广泛的利用。

参考文献

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