建筑工程管理中的工程变更管理刘会和

建筑工程管理中的工程变更管理刘会和

刘会和

关键词：建筑工程变更；变更管理；变更评价

引言：工程项目中的变更数量过多会使项目工期拖延、工程造价难以控制。本文试图从变更管理的角度提出控制变更数量的方法，即通过对工程变更进行分级评审、对变更管理进行绩效评价等措施，来加强变更管理效果，减少不必要变更的产生。

一、影响工程变更的因素

1.1设计变更因素

设计变更重点包含：加大及缩减合同约定的“工程量”；更变工程施工时间及施工顺序；更改工程相关部分“标高”、“基线”、“尺寸”及“位置”；其他工程变更需求的附加工作。上述变更皆涉及到施工技术资料与合同的“规范”、“修改”及“补充”。“设计变更”务必有监理机构的“设计变更通知”，承包方方可执行；反之则不能擅自对原工程进行变更。

1.2现场签证因素

于工程项目建设过程中，因施工过程繁复以及质量、设计深度等影响，常发生“工程量”、“地质”、“进度”、工程承发包双方于执行合同时需进行修改部分，务必经双方协商达成一致，且将其进行独立存档。月进度审核亦为签字证的一种，“预算”、“合同”中未包含的工程项目及费用，务必及时办理“现场签证”。此工程签证，为工程结算的直接凭证之一。施工现场签证包含的重点内容有：①实际“完成工程量”和施工图预算中“分期工程不相符”需增减工程量的差。②工程施工中“地质条件”发生变化，“地下构筑物”及“文物”非人为因素生成的损失。③因相关工程“顺序”“性质”、“规模”、“质量”、与“施工时间”等变更。④“窝工”、“停工”、“机械停置”及“材料积压”造成的损失。⑤工期延误。因不归属承包方应负责事件的发生致使工期延误，为了规避至期无法完工而追究承包商的违约责任，承包商向监理工程师提出工期顺延要求。

当工程项目中出现需要变更的情况时，发包人和承包商需要协商变更方案、计价方式，进行工期、费用等的索赔，这必然使工程造价提高，工程进度拖后。变更索赔过多还可能引发纠纷，激化发包人与承包商的矛盾。对于公共建设项目，如果变更审核不严，甚至会出现发包人和承包商串通制造变更，套取国有资金的违法事件。因此，工程管理人员必须对项目的变更数量予以严格控制，对变更的实施过程进行严格管理。

二、我国建筑工程变更管理中存在的问题

尽管我国已经通过学习国际通用的FIDIC合同条款，提出了工程变更管理基本依据，但由于我国项目投资主体单一、建设管理制度不完善、工程监理制度落实不充分等原因，目前我国建筑工程变更管理还存在不少问题。一是不同投资级别的建设项目缺少完整适用的变更管理程序，变更发布前缺少严格细致的评价和审核，变更实施的随意性大。这使得承包商多采用低价中标然后通过寻找变更来谋求利润。二是工程变更控制缺少绩效考核，项目管理人员（主要为监理）对减少变更缺乏热情，变更的评审过于简化甚至缺失，变更数量得不到有效控制。三是施工企业的信息管理水平良莠不齐，变更信息记录不及时，相关证明材料收集不完整，使得工程变更结算过程缓慢。

三、改善建筑工程变更管理的方法

1.明确变更实施程序

在建筑工程项目中，发包人、承包商、设计单位及监理，无论哪一方提出工程变更，均应先向监理进行变更申请，提交变更意向书，提供必要证据和简要的施工方案。监理接到变更申请后先对变更实施的必要性作审核，初步估算其工程量、费用及工期，然后向发包人汇报，并提出变更实施意见。发包人核实情况，与监理共同商定是否实施变更。当为必要变更时，则变更申请方需提交施工方案，由发包人对其组织必要评审，优化变更实施方案。进而，发包人和承包商需约定变更项目的计价方式和付款时间。变更协商达成后，承包商按要求完成变更任务，如实记录完成的工程量，发包人验收变更工程的质量，按约定支付工程款。

2.加强变更评审

对工程变更进行严格评审是控制变更数量和控制工程造价和工期的重要途径。变更评审通常在监理向发包人汇报变更意向时就开始进行，即监理对接到的变更意向做核实和初步测算时就应向发包人汇报是否实施的个人意见，发包人也需对变更意向核实并计划评审深度。变更评审深度可由变更对项目的影响程度来分级别进行。

对于工程量增减幅度大或新增变更超出原施工合同合理范围，可能导致工程性质发生变化的重大变更，变更意向方应提供两套以上施工方案，由发包人组织监理、承包商及相关专业技术人员等，通过变更评审会议的方式进行变更评审。评审会议中专家需对变更评价的要素制定评价指标体系，例如设计变更的评价指标有技术指标、工期指标、成本指标、安全指标、功能指标等，专家对各指标进行定义并赋予权重值。接着利用价值工程原理对多个施工方案进行评分，取分较高者为可实施方案。在条件允许的情况下，专家还应对实施方案进行优化，使方案的成本更低，价值更高。

对于工程量增减幅度小或新增变更对原合同性质无实质性影响的一般变更，监理初步测算其造价、工期及功能后向发包人汇报变更意见，发包人视变更项目的复杂程度要求变更意向方提交施工方案和预算，然后发包人和监理共同就变更方案的技术性、经济性及进度安排作出评价，进而确定是否实施该变更。

3.严格变更执行与记录

因工程变更是原设计未包含内容，其工艺和计价就无法通过竞标方式控制造价，因此，变更应以维持原合同宗旨为准则，即变更方案应参照原施工工艺，变更计价参照原中标单位报价。当变更超出合同范围时，则应拒绝变更，或向上级部门申请另行组织招标实施。

在变更实施过程中，监理应督促承包商及时做好施工记录，留存必要的照片、影像资料，变更任务完成时及时邀请发包人验收、签证，以备结算之用。严格变更执行，完善变更资料，是承包商得到合理报酬的重要工作环节，也是避免发包人和承包商矛盾纠纷的必要手段，因此项目管理人员应充分重视变更的执行和记录。

4.实行变更控制绩效评价

在工程项目实施中，尤其是一边设计一边施工的项目，发包人应对项目管理人员的变更管理效果进行评价并予以奖惩。发包人可在工程竣工时，统计变更总数量，评价各变更的工程价值，分别根据被拒绝变更数所占比例，以及已实施变更增加工程效益程度，来综合评定管理人员的变更管理水平，并予以奖励。以此激发管理者认真审核变更、监督变更执行的热情，提高变更管理效率。

5.确保监理的变更管理权力

但由于我国的特定国情，绝大多数建设项目为国家投资，即项目业主为政府机关，他们需要监理的专业管理，却又对监理公司具有管理职能，使得监理在我国建设项目中的管理权限受到诸多限制。体现在变更管理上就是，监理对工程变更不具有审批权，这就难以保证变更的有效控制。因此，通过法制方式确保监理的独立权力，是保证变更管理效率、推进我国建设工程项目管理改革的必然趋势。

四、结语

建设工程项目因其实施条件的复杂性，其中的工程变更是不可避免的。要减少变更对项目的不利影响，需要以维持原合同的宗旨为原则严格管理变更。通过严谨的变更方案评审确保变更的工程价值，通过绩效评价的方式激励项目管理人员的变更管理，从而控制不必要变更的发生。此外，要从根源上控制工程变更的产生，还需加强建设工程项目前期的规划、勘察、设计和工程量清单编制。只有抓紧源头、控制过程才能真正做好建筑工程变更管理。

参考文献：

[1]史莲英.浅谈合同履行中的工程变更管理[J].建材技术与应用.2016(11).

[2]魏菊如.浅谈业主在工程施工中的变更管理问题[J].建筑经济.2015(06).