浅谈微利时代中小房地产公司的成本管理

浅谈微利时代中小房地产公司的成本管理

张维华

张维华（上海华谊集团房地产有限公司，200020）

【摘要】近年来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，国内市场竞争日益激烈，房地产行业从原来的高利润进入到一个微利的时代，如何建立企业的成本管理体系，是中小房地产企业抵御微利时代开发投资风险的重要措施。

【关键词】微利时代；目标成本管理；

引言微利时代新形势下，中小房地产公司的成本管理对企业来说已极为重要，即关乎企业的投资方向和发展战略，同时也涉及到企业的经营承揽，更关乎企业可持续性发展。

一个企业的成本管理是否得力，直接影响到企业生存和发展。目标成本管理是将成本管理工作前置，提前算好账，做到心里有底，在商业实战中，才能运筹帷惺、决胜千里。

同时，在工程项目的各个阶段，利用市场数据及企业积累的历史经验，准确制定项目的目标成本，并通过相应的制度、流程确保落地，达到凡事有成本指标，凡事有成本目标，项目的开发和建筑行为均有参照点和坐标，方能确保企业总体经营指标的实现。

1．房企目标成本管理现状随着国内改革开放，房地产市场逐步放开，市场经济通过不断地配置资源，促使该领域展开充分竞争。房地产开发企业的成本管理水平日益提升，根据经验来发包、承包的现象己经成为历史。由于近几年各种竞争日趋激烈，现代先进管理理念中的标准化及目标成本管理模式己经逐步推行到房地产开发管理中，且目标成本的管理日趋完善。

目前市场上每个企业的成本管理能力及水平不一致，存在较大的差异，仍然有些企业在成本管理上相对粗放，为后期工程的推进、项目的实施埋下重大隐患，造成不能履约，给合同双方带来极大的损失。多数企业有成本意识，不断地通过学习新的管理方式和方法，引进新型管理人才来提升本企业的成本管控能力。目标成本的管理在多数建筑企业得到全面推广，均取得了不错的效果，目标成本管理的深度和细度还在不断地完善，给企业带来了较好的经济效益。

接下来，我们将探讨目前的房地产企业在目标成本管理方面出现的一些现象，为后续我们来论证如何进行目标成本管理提供一些事实，总结出优秀的经验，为企业目标成本管理提供支撑和参考。

1）精细化目标成本管理项目开展之初即设定总体目标成本，对目标成本进行细分到每个分部分项，根据实际市场情况，将目标成本落实和对照至每个合同，确保每个目标成本都在受控范围内。

例如，一个房地产开发项目的目标成本可分为多级科目，包括直接成本费用和间接成本费用。其中直接成本费用又包括土地开发费用、设计费用、建筑施工、建筑安装等各项费用。以设计费用为开发费用中的一个科目，设计费用还要细分为建筑设计、幕墙设计、消防设计等，而每个设计都对应不同的设计资质单位，会签订多个合同。事实上将整个建筑工程所有分部工程的费用细分，利用目标成本的管理手段把每个细化项目控制好，使项目总体发生的费用在受控范围内。

精细化目标成本管理模式具有成熟体系，标准模板，可确保每项成本花费都有目标。精细化目标成本管理在理论上讲非常完善，但在实际操作中却因其缺少灵活性而容易影响现场决策。

2）总体目标成本管理总体目标成本管理是以项目为一个整体，根据前期调研和整体规划设定一个总体的成本目标，其中的分部分项工程在目标成本管理上保留周转余地，确保整体目标成本受控。

例如，某开发公司某个项目，拿地之初即设定目标成本，后期因为某些特殊因素未考虑周全，致使项目总成本增加3000万元，但是该笔费用摊销到每个单元项目的造价成本之中并不大，可通过设计选型、优化配置进行调整，确保整体目标成本受控。

再如，某小区总平管网施工项目，合同金额总价为500万元，该项目的利润点是在土方回填这一分块项目上。按照甲方招标要求该项属于“买土回填项”，根据定额在该项中需要计取费用，而在造价接近100万元的土方回填项目施工中，乙方如果掌握资源和渠道，则根本不需要大量投入，可从其他工地运来土方直接回填，不但不用支付大量费用，还可以收取接近20万元左右的定额计费，此土方回填项目占整个施工项目造价的20%，基本上是纯利润。乙方单位在测算该施工项目利润时，即可以在总体目标成本(即投标报价)中只对其他项目考虑实际发生的成本、管理费、低额利润、税金等费用。

总体目标成本管理，强调控制总体成本目标的实现，总体目标成本中的各项一样要进行细化，但只归类管理并控制占总体金额比较大的项目。同时，适度进行项目过程控制，既有利于现场实际工作灵活开展，又确保总体成本目标受控。目前，总体目标成本管理己成为多数现代房地产开发企业成本管理的手段和方法。

2．中小房企目标成本管理的作用目标成本管理在中小房地产开发企业的成本管理中具有重要的管控作用。采用目标成本管理能做到事前成本清晰，企业能够合理地进行各项工作安排和推进，确保企业管理目标和项目管理目标的实现。企业或项目盈利的表现是提升利润空间和控制好企业的生产制造成本，两者缺一不可。

目标成本的管理能做到完善企业内部管理机制，控制企业内部的运营成本花费过程，确保整体目标受控，不会出现财务决算时才知道是盈利还是亏损。

目标成本管理能够从各分项指标监督企业下属执行管理行为，避免过程中的管理失控，保护企业员工免受腐败诱惑，是对企业和员工负责。目标成本能支撑企业的投资决策，前期做好投资测算，减少企业投资风险。

目标成本管理能指导企业和项目的行为，告诉我们哪些事情受控，可以推进，哪些事情超出预算，不能实施。

3．房地产目标成本管理体系目标成本管理体系的建立首先是制定企业目标成本管理体系模板。房地产企业需要确定开发项目的目标成本科目，根据目标成本管理体系进行细化分解、逐步测算，以确保企业成本管理良性发展。

目标成本管理体系中科目的设置既要相对固定，又可适当延伸扩展，以增强目标成本管理体系在本企业的适用性。

目标成本管理体系的建立在完成思路定位、制度管理和表格制定后，应确定目标成本的数据来源。目标成本的数据来源需要考虑以下因素:首先是企业自身多年沉淀的经验数据;其次取决于市场的价格水平;同时需要结合项目区域化特点。通常对上述影响因素了解清晰后，有利于企业制定出相对准确的目标成本管理指标。

4．目标成本的制定要点如何具体将目标成本管理贯彻到生产经营全过程，确保项目整体成本受控，是目标成本管理的最终目的。

项目开发和建设中目标成本的制定至关重要，我们以目标成本制定在房地产开发中各阶段的运用情况为例，将房地产开发分为投资测算、获取土地、规划设计、工程施工和竣工结算五大环节。

1）投资测算阶段需要根据市场行情进行分析测算。房地产开发项目在这个阶段没有深化设计，仅有建筑概念设计方案及开发项目相关建筑指标，那么作为造价人员或者成本管理部门，仅仅能依据一本方案或者简单的前期资料，就需要制定出该项目的投资测算，没有固定的模板，没有经验数据，没有大量的市场调研，根本无从着手，也无法做到准确。因此为了确保投资安全，目标成本的测算一般要比市场行情高出5%一10%的指标作为投资版的目标成本。由于每个公司要求不同以及为了应对各种突发情况，投资测算人员需要依靠经验和市场数据做出多个方案版本的目标成本测算以便对项目造价进行全面掌控。

2）获取土地后需要根据实际获取土地的价格重新制定新的目标成本，到此阶段，第一版目标成本完成。一般来讲，所有公司的第一版目标成本为最高的目标成本，后续的设计、施工阶段不允许突破，否则无法保证投资阶段的测算利润。

3）规划设计阶段需要根据第一版投资测算目标成本，并结合市场行情及产品定位，展开设计。所有的设计工作必须推行限额设计，在限额设计中，例如结构部分的钢筋含量、混凝土含量等关键指标必须进入设计合同，设定奖罚措施，在满足现行规范的情况下，关键指标要做到经济合理，确保总体目标成本受控。

4）工程施工阶段目标成本制定根据设计图纸进行施工图预算。预算成本必须和第一版目标成本进行对照，要求是不能突破，确实因某项情况发生了现场实际预算突破第一测算指标，应根据现场实际情况协调或进行设计变更，对目标成本的分项指标进行修订，确保总体目标成本清晰。这就是目标成本制定后的动态成本管控，能确保随时随地目标成本清晰，确保总体目标成本受控。

5）竣工结算阶段目标成本的制定放在前期，施工图预算阶段己经明确了合同预算价格，竣工结算阶段的结算金额=施工图预算目标成本士变更签证，减少后续结算工作。亦即形成了最终版的结算成本，最终达成的目标成本。

5．结束语作为成本管控新的工具和体系，目标成本管理是很好的成本管理理念，特别是在微利时代新形势下，更能满足企业稳健经营的需求。只要运用得当，可贯穿始终，产生实实在在的效益，对外能大幅提升企业的市场竞争力，对内也能促进企业的生产管理水平提升，为企业经营提供良好的运营保证，极大提升企业现代经营管理能力。

参考文献：[1]覃晓艳,王玉红,何耀菊,吴立平.目标成本管理在房地产开发企业中的应用[J].长春大学学报.2005(03)[2]尹建中,向萍.浅谈“微利”时代的房地产企业发展[J].湖南城建高等专科学校学报.2000(S1)[3]吴春萍.浅析房地产企业目标成本管理[J].中国乡镇企业会计.2013(05)