“3+1”多元化体系的新员工培养模式分析

“3+1”多元化体系的新员工培养模式分析

谢石君徐丽军

国网新疆电力公司新湖供电公司新疆玛纳斯县832208

摘要：目前，很多电力企业人才使用存在新老更替，甚至青黄不接的情况。如何将人才培养纳入标准化培养体系之中，成为电力企业当下面临的紧迫任务。本文结合公司实际情况，就“3+1”人才体系中的新员工培养模式加以分析，以供参考。

关键词：“3+1”体系；电力企业；新员工培养

国网新湖供电公司下设三部一中心，即运维检修部、综合管理部、财务资产部、营销部（客户服务中心），4个供电所，5个专业班组。结合发展现状，公司构建了“3+1”的人才培养模式。其中“3”代表以意向性（试岗）竞聘、成长积分、人才梯队建设的方法，“1”代表新员工业绩考核体系。

一、确立“3+1”多元化新员工培养模式顶层设计

（一）培养思路

明确目标：缩短新员工成长时间、提高新员工工作效率、确保新员工健康成长；构建模块：通过构建多功能人才培养模块，有组织的安排新员工参与科技项目、管理创新、QC课题和各种公益活动。从新员工入职培训、转正定岗、成长积分、绩效考核四部分全方位入手，构建适合公司员工队伍发展的“3+1”多元化培养模式，进而提升企业核心竞争力和软实力。

（二）优化组织架构

组建新员工培养管理委员会，公司经理任组长，副经理任副组长，各部门主任为小组成员。委员会的主要职责包括：指导新员工培养；负责公司新员工管理制度的审批；负责公司成长积分建设的指导、检查和监督；负责审定新员工业绩考评结果；负责决定并处理新员工培养过程中遇到的重大问题。该机构制定相应的培训计划及考核标准，并根据考核维度设定出评分标准。通过定期和不定期的沟通了解受训员工的思想动态。

（三）确立新员工培养目标

结合不同的培训岗位完成如下目标：①探索出适合新员工成长的管理模式。结合入职训练，制度灌输、强化纪律、规矩意识等，塑造新员工的工作态度和工作习惯；②机制优化建立健全新员工管理办法，以制度来引导新员工成长，培养新员工“爱岗敬业，敬业乐业”，创新职业规划模式；③加速员工技能等级提升，提高新员工岗位胜任能力；④提升人才队伍质量，助力企业战略目标实现。

二、制定新员工培养整体实施方案

国网新湖供电公司以“春蕾”计划“一年入职、二年入行、三年成熟、四年成才、五年拔尖”为指导思想，为新员工量身定制切实可行的培养计划书。①通过入职培训，制度灌输、强化纪律、规矩意识等，逐步为新员工塑型；②通过特定的平台实战，提升综合素质和技能水平；③充分调动主观能动性，进入创新开拓阶段；④按人才梯队建设方案对新员工委以重任；⑤实现超越，使优秀人才走上中层管理岗或成为技术能手、专家人才。

三、建立意向性（试岗）竞聘定岗模式

（一）入职塑形

①塑造工作态度。公司将当年实习新员工分为两组，安排在生产、营销进行轮岗培训，每周五下午组织汇报本周学习情况，并对理论和技能水平的掌握情况开展相应的检测，直观的反应近期学习成果，并将成绩作为意向性（试岗）竞聘的支撑材料之一。要求新员工在参加国网培训期间，定期将培训情况以新闻稿件、心得体会及培训简报的形式反馈回来，以便及时的掌握新员工培训期表现，同时对近期培训情况不佳的新员工进行心理指导；②培养良好的工作习惯。从新员工入职开始，要求每天记录当天工作及所学知识，定期去回顾总结。每三个月，上报工作总结及评价，养成总结回顾的习惯；③树立“守纪律，讲规矩”的意识。

（二）意向性（试岗）转正定岗

意向性（试岗）竞聘是立足于基层班组，着力提升新员工技能水平，同时尝试部分专责工作，培养管理能力的全新培养思路。在一年实习的基础上，通过意向性（试岗）竞聘相关班组长（虚拟）等职务，让新员工重新谋划职业方向。

入职定岗意向竞聘采用笔试和面试相结合的方式，笔试成绩以在国网公司集中培训的最终成绩为准，面试采用半结构化面试形式，包括竞聘演说和个人答辩。根据最终笔试、面试综合情况，提请领导班子办公会议审核、批准上岗人员。此举打破了传统的定岗模式，更多的征求新员工主观意愿，有效的优化了各种配置资源。

四、以成长积分为依托，开展多元化培养

（一）搭建成长平台

①定期组织召开主持人会议，由新员工轮流主持，在新员工群体中掀起了一场头脑风暴；②安排经验丰富的青年职工利用晚间组织“小讲堂”，充分发挥“传帮带”作用；③使用占地约1.22万m2的农配网实训基地，结合每周培训计划组织受训员工的实操训练；④创造丰富的业余生活。让受训员工深切感受到公司的关怀，更积极的投身于培训与工作之中。

（二）开展创新拓展项目

2016年新湖公司确立了《“十三五”规划引领下县公司员工技能培训基地的建设与深化应用》、《基于“3+1”多元化新员工培养体系建设》、《县公司班所“准军事化管理”深化应用》等12个“创新创效”项目计划，努力实现三个科技发明成果，四个管理课题成果，五个QC成果的“345”目标。通过创新创效工作，新员工掌握了发现问题，解决问题的思路，在昌吉公司年度优秀qc成果评审中，由该公司新员工主笔的2项成果获得了昌吉公司二等奖并被选派至新疆电力公司参加发布、2项获得优秀奖。创新创效活动大大提升了新员工个人创新能力，并奠定了良好的工作管理环境。

（三）完善成长积分监管体系。以周和月为考核周期，针对考核维度进行公平评判。最终以准确数值表述员工成长过程，这种横向和纵向相结合的公平考核，能有效的营造学、赶、比、超的工作氛围。实践证明，这种考核方式能有效激发出受训员工的潜能，其竞争意识有了明显的提升。

五、人才梯队建设

人才梯队建设按照技术和管理两条线路实施。在基础性技术培训结束后，结合评分标准划分出技术与管理两条培训线路，如：针对技术型人才围绕新技术、新技能等方面实施拓展性培训。对擅长管理的新员工则按照副班组长→班组长的方向加以培养。通过因势利导，发挥新员工的长处。在上述培养过程中，每个阶段都需以公示的形式告知所有员工。这不仅增加了培训的透明度，还能有效激发新老员工的工作热情。新受聘员工应给予较多的学习机会，积极参与到工程难点及新课题研究之中，尽量让他们在各种考验中迅速成长。

六、建立业绩考核模式

目前，新员工多由新毕业大学生组成。他们有一定的理论基础和工作热情，但业务能力相对较弱。如与老员工考核方式一致，则容易出现情绪低落的情况。针对上述问题，应制定出相应的考核标准，按照新员工业绩考核体系加以考核。

综合考虑，新员工入职后按照一年实习的标准制定相应岗位考核标准。完成实习后进行岗位竞聘，结合意向性（试岗）竞聘情况，制定新员工业绩考核标准。该标准是实习考核标准的提升，主要包括意识、行为、工作成果等多个维度，以此引导新员工不断提升自己的业务与业绩水平。该阶段之初应让每位员工签订（试岗）竞聘责任书，明确个人职责权利。一年考核结束后，根据评判予以相应的奖励（精神、岗位提升等）。对于未达到考核标准的，按增加考核期、退至实习标准等方式处理。此外，结合新员工成长情况与其家属进行及时沟通，在年度表彰大会时可邀请部分先进新员工家属到场，以此鼓励他们的成长。

总结：

“3+1”模式下，新员工培养过程被划分为不同阶段和节点。通过以业绩为导向的工作考核，有效的解决了新员工入职后的各种困惑。新员工在获得成就感的同时，还能直观的看到自己的发展轨迹和不足之处。从而更好地为公司培养多种管理人才。