电力企业内部人力资源市场建设开发与管理

电力企业内部人力资源市场建设开发与管理

李昊阳曹琼

1国网山西省电力公司检修分公司山西太原030032；2国网山西省电力公司客户服务中心山西太原030008

摘要：供电企业在发展中建立内部人力资源市场，不仅能在很大程度上缓解我国企业员工失业问题，激发员工的潜能，同时还将在很大程度上推动企业内部人员岗位的良性流动，为电力企业人力资源结构调整有着极大的帮助和促进作用。在建立供电企业内部人力资源市场的过程中，企业管理工作人员要充分认识到企业发展的实际情况，从而实现知人而后知事，充分利用人才对企业的实际问题进行解决。针对这种情况，本文就将针对电力企业中内部人力资源市场建设进行研究。

关键词：电力企业；内部；人力资源；市场建设；分析

1导言

随着“三集五大”体系建设的不断深化，网省公司积极探索开展内部人力资源市场建设的方式、方法，不断优化内部人员配置，有效引导员工合理、有序地从超员专业岗位向缺员专业岗位流动、从超员单位向缺员单位流动，实现电力企业内部人力资源配置效率和效益的持续提升。

2内部人力资源市场建设概述

所谓内部人力资源市场，可以将其理解为是一个企业内部工作人员，遵循企业内部单位市场的实际需求或是供给原则的科学性流动，实现对人力资源管理工作的优化和配置。内部人力资源市场，就是通过市场化的人力资源配置手段，制定统一的运行方式，为工作人员建立起统一的平台，进一步对内部人才的流动机制进行完善，为企业提供更为科学和积极的工作方向。可以说，建立起电企业一体化人力资源市场，是要在人力资源配置方案完善的基础上实现，这要求我们在实际工作中要积极转变传统工作方式的指令性和随意性，通过对工作方式的有效调整，逐步实现对供电企业人力资源配置的优化和完善。

3我国电力企业内部人力资源培训现状

国有电力企业是我国经济发展的命脉，关乎国计民生，目前，我国国有电力企业大多经过重组、合并后，依托雄厚的资源和业务扩展，企业的实力和竞争力也走上了一个新的阶段。但是纵观全球的企业竞争市场，归根结底是人才的竞争。放在全球经济的平台上，知名跨国企业在明确而成熟的全球战略引领下，拥有先进的技术技能、先进的管理水平和精明的策划方案。同这些竞争对手相比，我国的电力企业全球化的思维和视角还有待于进一步与国际结果，特别是在人才培训上还有较大的改进空间。我国电力企业要在日趋激烈的国际市场竞争环境中立足，就必须建立和培养一支高素质的员工队伍，并形成可持续发展的人才梯队建设。

人力资源培训目的与企业需求脱轨。人力资源无疑是一种战略资源，而构成人力资源的并不是人的数量，其核心应是员工的安全意识、思想价值、知识储蓄、以及技术能力。人力资源不是自然天成的，而是长期进行投资的结果。员工培训是人力资源管理工作的内在组织部分，是一种对员工的投资。人才培养是一个渐变的过程，量变不等同于质变，战略的发展眼光以及教育体制的改变都需要一个过渡期，这一点在时间上很难满足竞争市场的需求。对于高素质、高技能人才极其缺乏的我国，企业更愿意去市场上淘金，而并非愿意花费较长的成长时间和精力自己打造人才队伍，从而，进一步导致内部培训与市场脱轨，很难培养成一套正规的培训体系。为了需要而培养人才并非培训的初衷，人力资源的盲目跟风造成了培训市场的混乱，效果不尽人意。

4电力企业内部人力资源市场建设开发与管理实际运用与实践

4.1机制配套，保障内部市场有序推进

一是制度保障先行，运作流程规范。制定管理岗位招聘办法、员工挂职锻炼管理实施办法等文件，进一步完善内部市场运行行为。二是评价机制完善，激励措施具体。将业绩考核、工资薪酬与超缺员情况、人员优化配置情况，与单位考核结果挂钩，将挂职锻炼、临时借用人员考核结果，作为员工评先推优、岗位竞聘、提拔任用的重要依据；薪酬水平、生活补贴等方面向异地员工倾斜。

4.2创新方式，深化内部人力资源市场建设

不断创新内部市场配置方式，采取多种措施化解用工超缺员矛盾。一是通过岗位竞聘方式优化重要岗位人员配置。在内部人力资源市场建设框架下，认真梳理管理技术岗位缺员情况，确立公开招聘方式进行人员配置。二是采用多种配置方式解决急需岗位缺员。一是通过促进基层市县公司间、工区本部间人员合理流动。采用挂职锻炼方式，加大优秀年轻人员的培养力度，提升个人业务水平和综合素质，丰富工作经历，开阔视野，拓宽知识面。二是通过“导师带徒”、专项业务竞赛等措施，促进新进员工尽快成长为专业骨干。三是通过不同岗位间人员合理流动。缓解电力企业“总量缺员，各专业超缺不一”的用工矛盾。三是创新岗位轮换方式，优化专业班组配置。对电力企业班组人员配置采取选聘与轮换配置的方案。配置人员中除班长、副班长为固定工作人员外，其他工作人员采取从本工区所不同班组抽调，以轮换的方式配置，轮换周期为半年至一年。这样既可保证始终有适量人员供给，同时又使得该班组人员保持了解专业现状，发挥应有的现场“指挥”功能。四是突破专业壁垒，实现跨专业人员配置。从人员接近饱和的工区所，将人员分配到目前相对缺员的岗位上去，促进专业人员的优化配置，缓解了电力企业“总量缺员，各专业超缺不一”的矛盾。五是积极尝试探索，化解临时用工短缺矛盾。对季节性工作导致的短期较大量用工缺口，采取互助机制，通过委托有资质的机构市场招聘建立抢修储备队伍的方式，有效化解配电抢修迎峰度夏、迎峰度冬期间专业人员用工缺口。

5电力企业内部人力资源市场建设开发与管理实践效果

5.1思想观念转变是内部市场充满活力的前提

内部人力资源市场建设是一项新兴的系统工程，需要我们转变思路，从人力资源集约化的角度出发，跳出部门、单位的“小圈子”，着眼整个电力企业人力资源优化配置大局，采取有效激励措施，充分发挥薪酬待遇、职业发展、教育培训等方面的激励导向作用，采取差异化、人性化的激励约束措施，引导员工突破地域、专业壁垒，积极向缺员单位和缺员岗位有序流动。

5.2素质能力提升是内部市场有序运作的支撑

作为内部人力资源市场的核心资源，员工本身的素质能力是决定市场能否高效运行的重要因素。这就需要进一步加强员工适岗和转岗培训，结合员工能力素质评价和全员绩效管理工作开展情况，组织不适应岗位要求的员工开展适岗培训；通过加强转岗技能培训的针对性和实效性，提升超编人员相应岗位胜任力，顺利实现超员岗位向缺员岗位的有序流动。

5.3实现互利共赢是电力企业内部市场稳定发展的保证

突出员工和业务两个主体，实施刚柔两类流动方式，逐步打破专业和地域壁垒，逐步解决员工后顾之忧。在操作过程中始终坚持“公开、公平、公正”原则，提升员工对内部人才市场建设的信任度和参与度，进而实现超缺员单位人员互补、集约管理与技能水平双效提升、人才帮扶与个人职业发展等超缺员单位之间、单位与员工之间共赢。

6结论

在经济全球化和高技术发展的集中化双重压力之下，我国早已形成的电力企业人力资源培训体系，亟须赶超世界市场竞争的基本需求，并形成自身特色，目前急需加大力度对其进行相应的培训理念与内容进行完善和改进。

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