TSH公司薪酬管理研究

TSH公司薪酬管理研究

查道丹

中石化股份天津分公司人事部

薪酬一直是企业员工关注的问题，它一般是员工主要的经济来源，直接影响员工生活水平和质量，也是员工地位和成功的重要标志之一。怎样加强薪酬管理，建立一套科学合理、体现公平、激励有效的薪资体系，是企业迫切解决的问题。本文通过对TSH公司薪酬管理进行分析和研究，提出解决对策，以促进该公司薪酬管理更好的服务企业发展战略。

一、TSH公司薪酬管理现状

（一）薪酬情况。

公司员工工资包括：月工资、月奖金、特殊津补贴和年终奖金四个部分；其中，月度工资、月度奖金、特殊津补贴按月发放，年终奖金每年年底发放。分配主要原则是：公司每月根据各单位不同岗位人数、经济责任制考核情况，下发各单位工资总额，各单位再发放给员工。月工资以岗位工资为主，岗位工资与岗位类别相对应，分为18类岗位，每类岗位设置7个档次。岗位工资按职工所聘岗位的类别对应确定。岗位类别和工资标准由公司统一确定，二级单位无权调整。二级单位年度绩效考核结果和岗位工资拟调整方案报公司审核批准后，方可调整。月度奖金由生产部、安全环保部等专业部室组织考核发放。特殊津补贴由中夜班津贴、保健食品津贴、回民补贴等组成，按实际岗位和出勤情况发放。年终业绩奖金，根据工资总额使用情况和集团公司对公司的考核兑现奖励情况，按量入为出的方式，结合公司对各二级单位月度经济责任制考核结果进行发放。

（二）福利情况。

公司按月为员工缴纳基本社会养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险等基本社会保险和住房公积金。

二、存在的问题及成因分析

（一）存在的问题

1.薪酬战略缺失。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势。TSH公司没有根据公司实际发展状况和内外部环境，制定切实可行的、符合企业战略和企业现状的薪酬战略。

2.薪酬的内部公平性不足。由于TSH公司4类以上岗位随岗位重要程度增加，其奖金基数对岗位工资比例也在增加，而4类以下岗位的奖金基数对其岗位工资的比例都一样；同时，年终奖金最高是最低的近10倍（最低的不到两千元），3类岗位是4类岗位的近4倍，造成薪酬差距不合理。下一类岗位人员无论怎么优秀、业绩怎么突出，其薪酬也不会高于上一类岗位能力和业绩不佳的人员。

3.薪酬结构失衡。TSH公司的薪酬结构虽然包括：月工资（固定薪酬）、月奖金和年终奖金（浮动薪酬）、津贴和福利等，但是福利这一薪酬要素没有引起重视。除了基本社会保险和公积金外，几乎没有什么福利可言，致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。

4.薪酬和绩效表现关联性不强。TSH公司员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩没有很强的关联性，薪酬变得刚性较强，没有较好地体现出薪酬的激励作用。月奖金和年终奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。虽然有些下属单位薪酬的发放与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，员工绩效考核名存实亡，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

（二）原因分析

1.TSH公司没有研究企业的战略目标、公司内外部环境并根据其制定公司的薪酬战略，导致公司的薪酬战略缺失。

2.TSH公司没有对公司目前的薪酬制度执行情况和同行业、本区域薪酬及其制度运行情况进行调研和分析，造成薪酬制度没及时变革或完善。

三、对策

（一）确定科学的薪酬结构。

对薪酬各个组成部分及其比例关系做出合理的设置是薪酬制度中比较重要的一环。应科学合理得设计薪酬结构，发挥薪酬各组成部分的功能和薪酬管理的激励约束作用。对于TSH公司来说，其薪酬结构应包括固定薪酬（即岗位工资、津补贴、加班工资等）、浮动薪酬（绩效工资）和它们之间的比例关系，同时，也包括各类岗位序列不同层级薪酬以及相同层级薪酬之间的关系。应按照宽带薪酬的理念，确定不同类型员工在企业生产经营中所处位置、承担风险不同，经营管理、专业技术和技能操作人员的固定薪酬与浮动薪酬的比例。

固定薪酬应以员工人力资本和其所在岗位的固有特性来确定的，管理岗位员工的基本薪酬应与其所在岗位责任大小、管理幅度、管理层次、个人管理经验、知识结构、管理能力等相结合，专业技术岗位员工的基本薪酬应与其岗位责任大小、专业技术职务任职资格、专业特长、学历水平等挂钩，技能操作岗位员工的基本薪酬应与其岗位责任大小、所取得的职业技术资格等级、操作技能的熟练程度、安全操作规程的执行力情况等相匹配。同时，固定薪酬中增加年功工资，体现在企业的工作年限的价值，提高老职工的忠诚度。

浮动薪酬，是指相对固定薪酬来讲具有风险性的报酬，它的获得通常是非固定的和不可预知的。对于TSH公司来说，它与公司整体的经营业绩、所在单位（部门）业绩、个人业绩和能力相关联，该部分体现员工与企业之间风险共担、利润共享的理念，在充分考虑公司和二级单位的经济效益、经营状况和实际支付能力的基础上，与职工所在岗位工资类别和个人工作业绩挂钩兑现。

（二）确定合理的薪酬标准

薪酬标准的确定，需要考虑地区及行业劳动力市场供需情况、劳动力市场价位、人力成本的合理比重等，通过薪酬调查来制定薪酬标准、特别是固定薪酬部分标准的依据，使公司薪酬水平不低于市场同类型岗位的薪酬水平，保证公司内部各岗位薪酬具有一定的外部竞争性。

（三）建立正常的工资增长机制

在进行薪酬设计时，应保持公司整体薪酬具有变化的弹性，保持薪酬体系的灵活性。既要考虑到地区性、行业性劳动力市场价值的变化，又要考虑到通货膨胀等经济因素的影响；既要考虑到企业效益的增长，又要考虑到员工个人技能和业绩的提高，应相应增加固定薪酬和调整浮动薪酬。总体上，要保证职工工资与企业效益同步增长，使广大员工及时分享企业发展成果。

（四）提高薪酬的内部公平性

应缩小4类以上岗位与4类以下（含4类）岗位薪酬之间的差距，根据岗位职责等，合理设计各类岗位的薪酬间距。同时，应按照宽带薪酬的理念，让下一类岗位人员技能优秀、业绩突出人员的薪酬能够高于上一类岗位能力和业绩不佳的人员，充分发挥薪酬的激励作用。

（五）建立人性化的福利制度

福利，是指企业为了保留和激励员工，采用的非现金形式提供的一种额外工作报酬。应针对一般员工、核心人才和优秀员工等不同员工，通过设计差别化、多样化菜单式的福利，让员工自由地选择他们所需的福利，满足不同员工不同时期和不同层次的需要，使福利的总效用达到最大化。通过提高公司员工福利体现企业的人文关怀，提升企业的凝聚力，增强员工的归属感，激发员工奋发有为的动力和活力，提高企业的竞争力。

结束语

只有根据企业实际情况，建立符合企业战略发展目标、市场化的薪酬管理制度，更好地吸引和留住关键人才，才能更大限度的激励员工，使员工与公司同呼吸，共命运，实现企业和员工的双赢。

参考文献：

[1]赵曙明.人力资源管理研究.北京：中国人民大学出版社，2001.

[2]孙金利.薪酬管理.天津：天津教育出版社，2005.

[3]吴国存，李新建.人力资源开发与管理.天津：南开大学出版社，2003.12