中国企业薪酬管理存在的主要问题分析

中国企业薪酬管理存在的主要问题分析

李峰

国网山西省电力公司检修分公司030032

摘要：本文对薪酬制度、薪酬分配进行了分析，从而探讨其在企业中所扮演的角色以及对企业发展所发挥的作用，并分析其问题所在，近而多层面、多角度地对企业的薪酬制度建设给出建议。

关键词：企业；薪酬；薪酬体系

一、中国企业薪酬分配问题分析

（1）没有考核基础，缺乏分配依据这里可以分成两种情况，一种是没有把例行性考核结果与薪酬分配挂钩，而是完全由公司高层拍脑袋来决定。这种情况在公司很小时还是有效的，但当公司员工达到300人以上时，一个脑袋是很难拍准确的。另一种情况是公司有考核，而且规定了考核如何与分配挂钩，但考核不可实施或者无效。这种情况是最有蒙骗性的。

（2）对各种薪酬形式的作用缺乏理解正如论文中的分析，总薪酬可分为经济形式和非经济形式。许多企业往往只关注经济形式而忽视非经济形式。马斯洛的需求层次理论是最基本的对人的需求分析，对企业制定分配制度应该说有非常重要的指导意义。一个企业要想充分发展薪酬分配的激励作用，就要灵活运用不同分配形式的组合。

（3）没有弄清评价要素与分配形式的关系在考虑评价要素时，人们的习惯思维就是“德、能、勤、绩”，不管是工资评定还是奖金分配或是福利分配，都拿这些要素来评价。我认为要从以下四个方面来考虑这一问题：

①优点突出的人往往缺点也突出，对公司来说需要的员工主要是价值创造能力。一个“完人”往往是庸人，再好的庸人对公司是没有价值的。

②除了从内部来考虑评价客观性外，还要从外部来考虑薪酬的竞争性，有时为了从外部招到合适的人才，需要打破内部的薪酬平衡。市场竞争性也是决定薪酬分配的重要因素。

③从单个分配因素来说，奖金看业绩，股权看潜力，工资看责任和能力。我们往往在工资评定时看能力、业绩、潜力及态度，在股权和奖金评定时同样也拿这些要素，就怕缺了任何一个评价要素，评的结果就不公平。在看单项分配形式时可能会有所偏重和欠缺，但如果从整体来看，各种分配形式的组合己经涵盖了对员工的全面评价。

④个人意志高于组织规则。这种现象在企业中比较普遍，尤其是在刚建立规范不久时，一方面由于新建立的评价和分配制度存在某些不足，如果完全按照制度来做，明显就存在一些不公平现象，因为企业要推翻制度化的评议结果，最后还是一支笔说了算。另一方面由于习惯于个人决策，而且过分相信个人的感觉，因此难以改变自己的习惯。这两方面使得企业花大力气所建立起来的制度规范难以真正在现实中得以落实。企业决策者本来出于好心，想尽量使分配结果公平、合理，殊不知员工根本就弄不清决策者们脑袋里的标准到底是什么，好像黑箱操作一样。要让每个人觉得公平，必须做到程序公正、标准公开。否则决策者认为公正的结果，员工并非有这种感觉，因而也就起不到应有的激励作用。

二、中国薪酬管理制度分析

分析我国的薪酬管理制度，主要有以下几个方面的缺陷：

首先是薪酬水平普遍较低，特别是那些效益好的大型国企领导人（不含垄断企业的领导人）的薪酬太低。中央企业工委曾对所管辖的40家大型企业做了一个调查，发现企业领导人的薪酬与职工平均收入的差距最大的只有6倍（职工年平均收入是2-3万元）。显然，这对大型企业的领导人来说差距太小，数额太低。

其次是薪酬结构不合理。到目前为止，我国的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。而在市场经济国家，薪酬主要由4个部分组成：基本年薪、年度奖金、福利计划（退休计划）以及股票期权，并且股票期权所占薪酬的比例越来越高，一般达到50%以上，有些特大型企业的领导人可能会达90%以上，也就是说，如果该领导人一年的收入是1000万的话，那么900万来自股权激励。

再次，我国薪酬产生的方式很不科学。目前，在我国还是劳动部门来确定企业的工资总额，核定领导人与一般职工的工资比例，等等。而在国外，一般是董事会或者董事会里的薪酬委员会来确定领导人的薪酬。

三、建立与企业发展相适应的薪酬制度

（一）薪酬策略

薪酬体系是有效开发利用人力资源，推动企业实现战略目标的强有力的支持体系。企业在日益激烈的市场竞争环境下要吸引人才、激励人才，在薪酬分配的总体策略上应该做到：

1.薪酬水准能吸引人才、留住人才，以维持高竞争力。

2.薪酬机制能激励职工不断进取，以维持高效率。

3.薪酬投入能保证经济有效，以维持高效益。

4.薪酬决策科学合理，以维持高效能。

（二）薪酬体系的目标框架

1、完善薪酬体系的基本思路

薪酬分配制度必须与企业的生产经营要求以及内部各项制度改革相适应，薪酬分配制度改革的基本思路是：

（1）以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起适应企业发展战略要求的多模式、多层次的对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。

（2）以岗位设置为基础，按各类人员对企业经营发展的作用、贡献不同，分层次（核心层、骨干层、普通层）确定薪酬分配侧重点：加大核心层、骨干层的分配力度，合理确定普通层职工的收入水平，逐步与劳动力市场价位接轨，形成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。

2、薪酬体系改革的总体目标

现代企业薪酬体系，主要包括：

（1）实行以按劳分配为主体，按劳分配与按生产要素分配相结合的多种分配方式。

（2）形成以市场机制调节为基础的激励和约束机制。

（3）确定简洁、易操作、激励效果明显的薪酬结构。

（4）健全的职工民主参与、民主监督、集体协商、利益制衡机制。

（5）具有完善的内部分配基础管理、科学管理。

3、薪酬体系改革的重点

（1）致力于实现三个公平，力求薪酬制度科学有效。

①外部公平

薪酬的刚性决定了与市场接轨要经历一个渐进的过程。现阶段，首先要提高低于市场价位的岗位（人员）的薪酬水平，使其能与市场价位接轨。

其次，逐步实现不同层次的人员实行不同的薪酬水平定位策略在薪酬序列与劳动力市场价位序列基本一致后，根据各层次岗位（人员）的流动成本，实行不同的薪酬水平定位策略，以体现不同层次的岗位（人员）对公司发展的重要程度。

②内部公平

实现内部公平，要以职位分析、岗位测评为基础，根据对职位（岗位）要素的分析评价，合理确定各职位（岗位）之间的相对价值，从而确定相应的报酬。

③个人公平

逐步推进职工绩效管理，以薪酬作为绩效管理的调节杠杆，通过薪酬体现职工的绩效并引导职工不断提高绩效。

（三）形成激励与约束并重的薪酬总量增长机制

薪酬作为开发激励人力资源的重要手段，同时也是企业的人工投入。

1、混合原则：在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。比如对于企业核心与关键性人才和岗位的策略采用市场领先薪酬策略，而对一般的人才、普通的岗位采用非领先的薪酬水平策略。

2、利益共享、风险共担原则：按“工资总额增长低于企业效益增长，平均工资增长低于劳动生产率增长”的原则确定薪酬增长幅度，建立员工与公司利益一致的共同体。

3、人工成本优势原则：

公司薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密联系，有效控制人工成本增长，使公司在人工成本方面保持对竞争对手较强的优势。面对日益激烈的人才竞争，紧紧围绕战略目标，不断完善薪酬体系，吸引优秀人才，充分激发人力资源的潜能，为造就最具竞争力的员工队伍发挥应有的作用。

参考文献

[1]叶向峰等.员工考核与耕酬管理[M].北京：企业管理出版社，2002：124-125.

[2]湛新民，张帆.薪酬设计技巧[M].广东：广东经济出版社，2002：58-59.

[3]胡君辰，郑绍镰.人力资源开发与管理[M].上海：复旦大学出版社，1999：97-98.