浅析交工技术文件管理现状及建议

浅析交工技术文件管理现状及建议

崔勇力

崔勇力

中国石油工程建设有限公司华北分公司河北任丘062550

摘要：交工技术文件指有关单位按国家现行的施工、检测验收规范施工、无损检测、监理所积累的技术资料，是工程交接后进行联动试车、化工投产试运以及维修、改造、扩建的依据；但因交工技术文件的整理增加成本、未产生经济效益，未引起企业的重视，过程管理失控，造成工程后期因交工技术文件不能顺利移交影响竣工验收，从而导致尾款和质保金不能释放、文控人员长期留守、项目成本大量增加。

关键词：交工技术文件；管理现状；建议

引言

近年来分公司各EPC项目均受交工技术文件的影响，不能顺利通过档案验收，造成不能按期进行竣工验收、竣工结算；导致尾款和质保金不能释放；质量经理、文控工程师长期留守，项目成本大大增加。

1交工技术文件管理现状

通过参与旗台石化、炼厂项目交工技术文件过程管理，发现在交工技术文件管理现状中存在的主要问题如下，导致交工技术文件整理周期验收，档案验收迟迟不能进行：①质量证明文件遗失严重；②件执行标准错误；文件格式、内容填写不规范；③单位工程划分不准确；④施工过程记录、质量评定记录填写错误、形成滞后；⑤整理时间逻辑性错误；6.交工技术文件遗失严重。

2交工技术文件管理现状剖析

交工技术文件管理是个漫长的过程，是非常琐碎的一项工作，需要文控人员高度的责任心和严谨的工作态度；需要技术员的配合，更需要项目领导的高度重视。

2.1项目经理重视程度不够

由于交工技术文件整理不产生经济效益，施工过程以施工进度为主，技术员的精力在施工现场，交工技术文件的形成由给文控人员闭门造车，又疏于审核；到项目最终竣工验收时一塌糊涂。

2.2合同条款签订不规范

一般建设单位的招标文件中有对交工技术文件编制要求及执行标准规范要求，作为EPC项目应进行沟通与澄清，但部分合同签订时未明确，导致项目施工过程中监理、建设单位现场代表又各抒己见反复更改。

2.3单位工程划分不准确、审核流于形式、频繁调整

监理及建设单位未按照程序组织单位工程划分，而要求EPC项目落实单位工程划分；单工程划分不准确，在报审过程中审批流于形式；执行过程中，调整单位工程划分比较随意；导致已形成的记录编号及名称错乱。

2.4管理人员流动频繁、交接制度执行较差

施工及EPC项目管理人员流动频繁，未有效执行交接管理制度，造成管理责任心差、责任事项交接不清；导致材料、设备资料、施工过程资料等丢失严重，且因工作职责界面不清，保管责任心较差。

2.5交工技术文件审核流于形式

交工技术文件应侧重于过程管理，而技术员对交工技术文件的签字审核流于形式；导致施工过程记录、质量评定出现大量的错评、漏评及填写错误；在组织工序验收使未实施有效监督。

3管理建议及采取的措施

3.1规范合同的学习、编制与管理

（1）总承包合同签订时，应在合同中响应交工技术文件执行标准、提交的份数等要求；

（2）EPC项目部开工前，应由控制部组织学习合同，熟悉交工技术文件要求，分析施工过程中存在的疑问，由文控工程师负责、项目总工协助沟通。

3.2交工技术文件管理策划与交底

（1）文控工程师负责组织学习并向EPC项目部及施工分包商进行交工技术文件管理相关内容的交底，包括份数、字体、格式、编号原则等；并负责交工技术文件的编号规则制定、管理与发放；

（2）质量经理负责编制《单位分部分项工程划分》，并与监理单位、质量监督机构进行沟通，组织报审与实施；并负责向施工分包商及各部门进行交底；

（3）技术员应在施工前组织施工分包商，编制应形成的施工质量记录清单，经项目总工审核后，用于指导施工过程记录的形成与整理上报；用于技术员在施工过程中监督检查施工过程记录形成的同步性、准确性和完整性。

3.3交工技术文件的过程管理

控制部负责合同文件的编制，应负责项目名称的统一与确定；明确交工技术文件执行标准；质量经理应统一检验批、分项、分部工程内容填写；技术员统一和规范施工过程记录中内容的填写，并在组织各工序施工前，指导与督促各施工分包商从人、机、料、法、环、测等方面落实交工技术文件的编制与上报；文控工程师收到施工分包商上报的交工技术文件时，应对格式、字体、份数进行审核，并登记台账，依次分发给技术员审核、再给质量工程师审核，然后将整改意见一并反施工分包商进行整改；无整改意见的报送监理单位审核；设备资料、随机资料、备品备件清单等采购部做好管理策划，防止遗失。

3.4交工技术文件的交接管理

EPC项目部应高度重视内部人员流动、施工分包商退场手续的办理，加强工作交接管理：

（1）EPC项目部各专业工程师、质量工程师退场前应进行工作交接，将施工日志、收集到的影像资料统一汇总至文控工程师保管；将负责施工分包商交工技术文件及施工情况、未完成审核的工程联系单及施工过程记录等进行交接；项目总工或施工经理进行见证；

（2）文控工程师退场前应将收集到的所有交工技术文件（图纸、函件、会议纪要、各施工分包商文件）等一一进行交接，控制经理进行见证；

（3）材料工程师退场前应将随机资料、质量证明文件、领料单、合同、备品备件、移交清单等进行一一移交，采购经理或项目总工进行见证；

（4）施工分包商人员退场前，施工部应组织对其进行审核把关，保证施工尾项完成，交工技术文件形成同步且初验完成，并要求其办理退场手续。

3.5交工技术文件的组卷

当工程完成中间交接后，应由项目总牵头组织、文控工程师负责，开始交工技术文件的预组卷工作，施工经理、质量经理等配合进行。交工技术文件的组卷应严格按照交工技术文件管理规范执行，其内容明确规定了案卷分类、组卷、分册、排序、归档范围、竣工图编制等原则。

施工经理负责组织各专业工程师编制工程说明、主要实物工程师、工程交接记录等应由EPC项目编制的交工技术文件；负责配合文控工程师迎接监理单位、建设单位、质量监督机构对交工技术文件进行的审核；质量经理应核查分部、单位工程质量评定的及时性、完整性；负责审查与检验批、分项等质量评定记录的整体逻辑性。

3.6过程管理的监督考核

日常工作中，专业工程师应根据施工情况，指导与督促施工分包商及时上报施工过程记录及质量评定记录；滞后时间超过7天的视情况给予500-2000元处罚。

3.7奖励基金的建立

考虑项目后期，项目绩效大幅度降低，从事交工技术文件收尾人员收入降低、工作积极性降低，同时，为有效考核项目过程相关管理职责，建立综合奖励基金及后期监督考核的管理规定。各项目应蒋处罚罚金单独保管，作为交工技术文件综合奖励基金。同时，各项目预留交工技术文件归档综合奖励基金，可按合同额0.01%预留，用于从事交工技术文件工作人员的绩效对现及奖励；剩余金额用于整个项目交工技术文件总体管理绩效兑现。

4结论

石油工程建设行业随着投资降低，市场竞争日益激烈，交工技术文件管理的好坏将从从经济效益、社会效益多方面影响企业形象和效益；我们应积极参与交工技术文件整理、深入一线、加强交流，重视加强交工技术文件管理方面的人才培养，加强过程管控、建立激励机制，不断总结管理经验，使交工技术文件更好的为分公司的发展服务。