关于加强年轻干部培养选用工作的研究

关于加强年轻干部培养选用工作的研究

张迪

云南驰宏锌锗股份有限公司会泽矿业分公司云南会泽654211

摘要：本文以HK公司年轻人才培养、人才成长通道建设为例，进行现状分析，研究总结年轻干部的特点，结合目前HK公司年轻干部选拔任用培养的工作方法、存在不足，保留好的工作方法，有针对性地提出年轻干部选、育、用、留开发改进措施。

关键词：年轻干部、职业通道建设、选拔任用、评价管理、培养机制

1HK公司人才现状分析

1.1人员结构方面

HK公司现有员工近1200余人，35岁以下青年占比23%、大专及以上学历占比8%，中层管理人员定岗定编98人，现配置77人，其中35岁以下占比达57%，目前在很多企业，自上而下各管理层级倾向于培养提拔年轻干部，为年轻干部提供了快速提升的实战平台。

1.2HK公司人才选拔任用现状分析

1.2.1人才流失率较高，HK公司地处贫困县、贫困镇，工作环境较为偏僻、闭塞，引进和留住年轻人才较为困难。

1.2.2HK公司员工平均年龄41.5岁，硕士11人，本科161人，大专95人，中专102人，中专以下933人，大专及以上学历占总人数20.5%，员工学历普遍较低、年龄偏高，给人才选拔任用带来了一定难度。

1.2.3人才针对性培养机制还需完善、差异化人才培养计划有所欠缺，未充分利用好网络培训资源，需要优化培训效果检测、培训课程设计的机制。

2年轻干部选拔任用的思考

2.1构建一支专业较强、素质过硬的后备队伍

2.1.1构建内部劳务市场，拓宽招聘渠道

通过建立内部劳务市场，结合用人需求发布招聘公告，通过公开招聘和在符合条件的核心人才中进行民主推荐的方式进行，营造公平公正公开竞争有序的氛围。此外每年需要结合战略发展要求、人才专业构成等方面对人才现状进行分析，充分利用好校园招聘引进人才，此外针对干部公开招聘可根据实际情况将招聘对象适当拓宽到集团公司下属分子公司，拓宽人才选拔途径。

2.1.2优化完善干部后备人才队伍机制

通过对HK公司现实行的助理制进行分析，针对组织机构中的中层管理职位设置若存在空缺岗位的、现有中层管理人员在2年内到龄退岗的、现干部有兼任职位时，可配置该干部岗位的助理作为后备人才，进行培养并考核评价。此外，每个干部职位按一定比例进行助理配置作为后备储备培养。从选拔、待遇、评价管理、试用期、聘期管理、退出管理等方面进行规范，强化聘期考评，对进入助理队伍的年轻人才进行系统的观察、评价，实现“能者上、平者让、庸者下”。

助理制的推进为年轻人才提供表现自身能力的平台，为刚进入企业的年轻人提供职业发展通道的入口，并为职业发展提供一个清晰的定位；此外助理选拔通常采取公开竞聘的方式，为年轻人才提供一个公平、公正、公开、竞争有序的职业选择机会，提升年轻人才的工作积极性、主动性和竞争意识；再者通过助理期间对于年轻人的培养、考察，为年轻干部队伍的选拔任用提供有力依据，把合适、有能力、素质过硬的年轻人选拔到合适的中层管理人员岗位当中。

2.2打造年轻干部职业生涯多条通道平行发展

过去选拔任用通道比较单一，对于职业发展固定的思维模式是当领导干部，潜意识中的发展已经禁锢在一个发展通道上，所以出现千军万马过独木桥的情况，这对于人才培养、留住人才具有较为不力的影响。为避免这一现象的发生，可结合自身实际，拓宽职业发展渠道，建立多条职业发展通道并行机制，划分为管理类、专业技术类、操作类三条通道，针对每个通道建立符合该通道的管理机制。

三支核心人才队伍通道并非独立发展，而是可进行相互之间的转换，为进入通道的人员提供更多职业发展机会，为人才进入到合适的通道进行培养，此外聘期满解聘的人员可重新竞聘上岗，解决了助理制存在的不足，为解聘的人员提供了平等的竞争机会。

2.3把好干部选拔任用入口关

2.3.1坚持选拔任用原则

根据《中国共产党章程》的规定，党按照德才兼备、以德为先的原则选拔干部，坚持五湖四海、任人唯贤，坚持事业为上、公道正派，反对任人唯亲，努力实现干部队伍的革命化、年轻化、知识化、专业化。除以上选拔原则外HK公司坚持绩效致胜，坚持“三从”原则，即：从优秀员工中选拔先进模范、从先进模范中选拔核心人才、从核心人才中选拔干部，优中选优，配强配齐干部队伍。

2.3.2严格干部考察

2016年10月，习近平在十八届六中全会上强调：“考察干部要严把政治观、品行关、作风关、廉洁关，真正让忠诚干净担当、为民实务清廉、奋发有为、锐意改革、实绩突出的干部得到褒奖和重用。”在干部考察过程中要从德、能、勤、绩、廉全方位进行考察，防止带病提拔。此外可创新干部考察方式，除了定性考察，还可设计定量考察维度，结合个人过程评价成绩、年度述职成绩、组织、个人绩效达成、安全环保隐患查处、廉洁自律、获得先进、奖励情况、工作经历经验情况、民主测评等，实现定性考察与定量考察相结合的方式，提升考察数据客观有效性，更加全面的对干部进行了解。

2.4制定规范的考核评价机制

考评评价机制的建立包括过程评价和年度综合评价，采取的评价方式包括：签订绩效合约书+过程评价+年度综合评价。

2.4.1过程评价可采取月度评价、季度打分、半年度业绩评价等方式进行。以HK公司为例，采取季度评价的方式进行，评价内容包括：安全环保+廉洁从业情况+单位/部门绩效达成率+个人绩效达成率+季度考评得分，针对评价权重需要建立权重划分表，针对不同的职务各评分人员的权重有所侧重，每个组的评委尽量一致，增加评分人员的范围，从而减少客观因素带来的误差，提升评价客观性。

2.4.2年度评价可包括：述职评价+民主测评+单位、部门互评+绩效达成率+素质测评等。述职评价是通过现场述职打分的形式开展；民主测评是检验干部的职工满意度；单位、部门互评是检验单位、部门间的协同合作；绩效达成则是针对个人、组织绩效反应干部工作效果；素质测评可通过专业、通识知识考试的形式检验干部的知识、技能。

2.5制定有效的培训培养机制

针对年轻干部培养上需要建立系统、配套的培训培养机制：包括新进员工的职业生涯设计培训、实习轮岗培训、定岗专业培训、后备人才培训培养、三支人才岗位专业、管理培训、入职培训等。根据职位需要、人才发展需要设计培养课程和培养计划，利用网络课程系统开发，针对每一个岗位制定配套学习材料、进行学习考试，过程不断提升专业理论知识。

2.5.1加大培训师队伍构建力度、提升课程质量，明确培训目的和目标，有针对性的培养内训师，有选择性的购置外部课程，从课程选择、课件把关、讲师选择、效果测评等方面质量上严格把关，提升讲师队伍构建和课程质量。

2.5.2充分利用网络学习平台，针对不同岗位设计培训课程，针对每个岗位不同阶段的任职者设计系统的培训课程，设置在线学习、做题、考试，规定学习学时，在专业技能、常识法规、制度条例、职能职责、工作流程、企业文化、政治理论知识、礼仪与修养、管理课程等等方面进行系统培训，结合胜任素质模型、任职人员薄弱方面进行有针对性课程选择，提升任职资格综合能力。

2.5.3规定岗位在线学习学时，学院除了学习完毕必学课程外还需要对选修类课程进行学习，完成规定学时并且通过课程考试。

3结语

目前，年轻干部的选拔培养已成为人才选拔培养与开发的一项重点工作，年轻干部是企业发展人才力量的后备军，选好、用好、育好、留好年轻干部是企业人力资源研究管理的一项重要课题，这就要求企业根据自身发展实际情况，结合国家政策、法律法规等，建立健全机制，涉及职位分析、人才选拔、评价管理、培训与开发，并根据发展和工作实际不断进行调整，使机制不断趋于成熟化、实用化。