苹果中国的管理模式分析

苹果中国的管理模式分析

李倩

李倩/南京大学商学院

【摘要】本文通过对苹果公司在中国市场的管理模式的研究，分析其渠道和运营方式的发展变化，探究其中的原因，以求对中国电子产品企业的发展产生启发。

【关键词】苹果中国；管理模式；文化；运营

近几年，随着iPhone在中国大陆上市，苹果的知名度越来越高，金属色的苹果标志和带着耳机狂舞的彩色人影随处可见，iPhone不仅成为了“街机”，更成为了中国手机行业的标准。苹果产品的专卖店也开满了大街小巷，让消费者难辨真假。这个神奇的苹果竟有如此大的魅力让人称奇，也让人对苹果中国的运营管理产生极大的兴趣。

苹果公司超过半数的产品都是由中国大陆的一家企业——富士康生产的，但苹果从1997年开始进入中国市场以来，一直都没有重视这个潜力巨大的市场。中国对于苹果来说，只是一个靠近日本的销售点，并没有战略意义，而苹果中国公司更像是一个销售通道，而没有完整的行政结构。苹果仅靠iPod和电脑业务在中国市场并不能赚取很高的利润，随着iPhone系列产品的上市，苹果看到了中国市场这块巨大的蛋糕，并开始认真考虑扩大苹果在中国的市场。

从2010年开始，中国在苹果公司全球管理体系中的位置发生了变化。2010年10月，苹果对亚洲区进行重新划分，东南亚并给澳大利亚，韩国分给日本，香港、台湾、大陆合并为大中华区。与此同时，苹果在中国大陆的管理结构也发生了根本性变化。苹果开始授权经销商在线上、线下销售iPhone系列产品，在北京和上海开设直营旗舰店，并与中国联通合作出售合约定制机。2010年中旬，苹果放宽了授权经销商对其他系列产品的销售限制。2010年年底，苹果加大了对iPhone4自建销售渠道的建设力度，同时拓展方正世纪、长虹佳华和佳杰科技成为中国首批苹果认定的iPhone4分销商，可以销售iPhone4裸机。

苹果现有的销售渠道可以分成四大类：IT(中关村、海龙、百脑汇等电脑商城)，LifeStyle(优质经销商)，CES(国美、苏宁等大卖场)，行业授权经销商和校园体验中心。同时，苹果也在中国开设了AppleStore直营店。苹果全球所有的零售店都属于AppleRetail，由美国总部直接领导，也就是说，在中国，零售店和苹果中国区是平行关系，互不干涉。

随着市场势力的分化，总代理的市场范围也被削弱了，而优质经销商、通信运营商（联通）、电子产品大卖场（国美、苏宁等）以及行业授权经销商等，在苹果总公司的重点扶持下，逐渐成为中国市场上生机勃勃的销售力量。通常优质经销商都有优先拿货权，苹果产品的货源也最丰富的，少有断货、缺货的情况发生。苹果也很重视行业集体采购客户，因此行业授权经销商也能拿到最低的进货价格。有时优质经销商的促销价甚至比总代理给经销商的售价还低，造成IT卖场的经销商到优质经销商店买货再销售的窜货现象。

同时，利润的刺激也催生出一个庞大的黄牛产业链，黄牛们为获取苹果产品费劲心思。在二三线城市伪造授权书的苹果山寨店也不在少数。各种途径得来的行货、水货，大街小巷的山寨点，不仅影响了苹果的品牌形象，也扰乱了苹果在中国大陆市场的销售渠道。

像苹果这种定位于高端的世界知名品牌，为何在中国市场的管理却造成如此混乱？究其原因，苹果公司对中国市场的不重视和企业文化在中国的水土不服是关键所在。

在苹果的美国总部，核心任务是研发，乔布斯生前所在的部门就是研发部，由其担任研发总监，财务和法务部门其次，销售部门排在最后。《中国经营报》曾有文章指出，苹果文化是松散的工程师文化，其销售部门不太容易变通，对市场的迎合度也很低，而苹果中国却是要强调团体的“销售员”文化。苹果中国如果强行移植美国总部的企业文化，必然无法适应中国市场。苹果中国可以在保证企业文化原则的条件下，形成特定区域的“亚文化”。这种文化差异为苹果中国带来了很多困扰，一度给消费者带来管理无序的印象。

近两年，苹果中国明显加强了管理，要求各级经销商向苹果总公司定期汇报，并对销售终端展开频繁检查，还加强了在中国的售后服务体系。苹果中国的直营店扩张计划和授权零售商数量的增加，显然意味着苹果正在加大在中国市场的投入，也加剧了中国市场的竞争。

苹果的这种转变也是有因可循的。在中国市场全面打开之后，苹果开始重视品牌形象的全面确立和提升。苹果卖的不仅仅是产品，更要求用户在认识苹果本身完美的工业设计之外，能够理解其作为精髓的设计思路和用户体验。加上中国用户层次比较复杂，就要求苹果在消费者的教育方面投入更多人力、物力和财力。然而，目前主要负责渠道的苹果中国区员工人数非常有限，所以经销商就必须要承担“传教士”的角色，全面配合苹果在中国的进一步布局。

在这种情况下，苹果公司要求中国区做零售的总代理将零售店开遍之前苹果未触及的城市，店面标准等同于AppStore。不过，苹果也做出了承诺，其永远不在二三四线城市开设直营店；而且在北京、上海、广州、深圳等一线城市，也将停止发展授权店，直接由苹果美国总公司开设直营零售店。与在全球的350多家直营店相比，中国大陆的五家苹果直营店微不足道。因为苹果在中国大陆把更多的权利给了苹果中国区的经销商，这点与其他地区有很大的不同。

苹果之所以选择让总代理转型成为零售商，不止是因为从前杂乱的渠道让公司无法把握产品的流向，得到真实有效的用户信息；更重要的是，只有总代理才有足够雄厚的资金实力和培训能力，能够做到迅速占领空白市场，担负对消费者进行教育和培训的责任，为消费者提供最好的消费体验和售后服务。苹果的最终目的在于用形象良好的零售店的服务和体验吸引并留住中国用户，得到用户对其品牌的深度认知。

苹果要求其直营店提供最好的服务，苹果将其服务步骤归结为：用个性化的热情欢迎词迎接客户；礼貌地询问以了解客户的一切需求；向客户提供一个可以今天带回家的解决方案；倾听并解决任何问题或担忧；以温和的再见结束，并请客户再次光临。其沟通方式则被称作“定位许可探询”：先明确谈话要达到的目标——使顾客接受你为他提供帮助——询问对方的需求并提供解决方案。苹果直营店没有销售配额，员工也没有销售提成。员工不是在试图达成一笔销售交易，而是为客户寻找问题的解决方案。即使没有卖出一件产品，顾客满意度也能使员工受到嘉奖。苹果直营的AppStore店担负了绝大部分的教育工作：只要拥有苹果产品的用户，到店内都可以享受到不厌其烦的耐心教授，直到用户完全弄懂为止。

以上这些要求都是小规模授权经销商做不到的，综合多方面的因素，只有“胁迫”全国总代理来承担如此重任。苹果要借助总代理的实力深入目前未覆盖的二三四线市场，去做普及和教育工作；同时，要通过总代理之间以及总代理与小经销商之间的竞争，来淘汰掉劣势者。实际上，这种角色的转变也是苹果为全国总代理指明的新的生存机会。

由于中国市场的特殊性，苹果在中国的发展几经波折。经过前几年的摸索，苹果公司已经逐渐了解了中国市场，看到了中国市场的潜力和前景。而且，从目前来看，苹果的iPad等产品在美国市场已出现增长缓慢的情况，在中国市场却仍然保持着巨大的增长潜力。期待苹果在经历渠道混乱的迷局之后，能够找到最适合的渠道模式和清晰的发展方向，在中国市场实现其远大目标。