核电企业成本管控新思维

核电企业成本管控新思维

魏娜

国核工程有限公司上海市265100

摘要：现阶段，随着社会的发展，我国的电力工程的发展也越来越迅速。核电企业工程项目投资额大，建设周期长，工程建设中所需物资质量要求高品类繁杂。因此，做好核电企业的库存管理优化工作对于加强成本控制，提高生产效益有着极其重要的作用。本文对此展开探讨，以供参考。核电站从选址、设计、建设，到可以运营，工期跨度一般都在10年以上，生产期寿命在40年到60年之间，前期投资巨大，带来的生产期的财务费用、折旧等约占总成本的50%～55%，生产期间发生的大修、运维费用约占总成本的10％。随着核电标杆电价的确立，燃煤电厂电价下调，核电企业成本管控意识在不断加强。尤其是国家电力体制改革深化后，核电企业参与市场竞争成为必须面对的现实。

关键词：核电企业；成本管控；新思维

引言

尽管核电企业每年都在想方设法削减成本费用，但通常收效甚微。特别是近年来，由于通货膨胀的压力，原材料价格上涨，人工成本倍增，降低成本的空间变得越来越小。如何跨越传统成本控制方法的局限，找到成本管控的关键环节，运用全面成本管理的理念，探讨更具策略性的成本管控方法，从源头上削减成本，将核电企业的成本管理与企业竞争策略紧紧地融为一体。

1核电企业库存管理存在的问题及优化的必要性

1.1核电企业库存管理存在的问题

核电企业由于其建设周期长，建设规模大，涉及到的建设物资种类多，数量复杂，会导致土建、安装剩余物资，后期调试及运行初期也会因为经验等问题使得采购的生产物资过剩，形成库存积压，占用资金和库容资源，导致管理成本增加。

1.2核电企业库存管理优化的必要性

随着央企改革的深入，国家对核电企业经济指标的考核也逐渐落实到各项制度中，加强库存管理和非生产性支出控制，分析研究库存优化的必要性、特殊性和降低库存的空间及措施势在必行。

2核电成本管控方式转变

传统的成本管理更多侧重对材料、人工、费用等生产要素的控制，而忽略成本管理与企业战略之间的关系。传统成本管理主要关注企业内部，聚焦采购成本、制造成本、销售费用、管理费用等，往往局限于某一个环节的分散式管理，没有从价值链上综合考量。新的成本管理思维则应着眼于全流程、跨组织的管理过程，即所有与企业价值创造相关联的，均要纳入成本管理范畴，包括上下游、人财物，以及与业务部门之间的协同。具体要求为，要从全面成本管理思维和视角出发，追求成本效益比最大化，并力求主要成本锁定在企划前端，这就要求成本管理从工程设计阶段、生产计划、大修方案就开始介入，做好“事前算赢”。企业花出的钱反映在什么地方？一是在损益表中，如生产成本、期间费用、所得税开支；二是在资产负债表中，如材料等存货采购、在建工程投资、固定资产投资等。前者影响利润，后者不影响利润。从经济视角看，成本不仅是企业经济资源的耗费，还包括资源使用的低效率所产生的成本，也就是要有机会成本的概念。支出的成本主要反映在生产成本、期间费用、所得税、材料采购、基建投资等，低效率造成的成本主要反映为过多的资金闲置、过多的库存、固定资产闲置、过多的应收账款、非增值的业务流程、组织与人员的低效率、时间成本等，而低效率成本往往在财务账上得不到反映。传统成本管理局限性表现在：首先，成本会计的前提假设发生变化；其次，注重局部表现而忽视整体绩效；再次，不符合战略成本控制的需要，未考虑量的不同、大小和复杂程度的不同、业务流程复杂性不同、客户类别的不同。全面成本管理引进了作业成本法（即ABC成本法），以企业的各项作业活动作为间接成本的归集对象，首先将各种资源耗费归集到各项作业活动中，再通过对作业动因的确认和计量，将作业成本归集到成本对象。

3核电企业成本管控的措施

3.1从源头上控制成本

成本控制并非控制成本本身，而是要控制引起成本发生的价值活动。企业的价值链由一系列价值活动构成，这些活动或多或少处于企业的控制之下，每项活动的成本结构和各项活动之间的连接方式决定着企业的成本水平和运营效率。识别每种价值活动的成本动因，可以帮助我们认识企业相对成本地位的形成原因，找到提高竞争优势的捷径。影响企业战略的成本动因包括策略性成本和非策略性成本。策略性成本能够创造客户认可的附加值，提升企业竞争力的支出；非策略性成本是经营所必需，但不能提高企业价值的各种支出。对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意好坏，策略性成本不能省。当企业决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，必须清晰地判断出哪些市场费用或研发费用真正对提升企业业绩有帮助，哪些是在浪费和“烧钱”。非策略性成本则要无情剔除。一些企业甚至主张，要固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据表明它必须存在，就要设法剔除。

3.2完善成本考核机制

完善成本考核机制，建立成本考核指标体系，处理好成本考核与经营业绩考核的关系，以成本控制促经营业绩提升。通过“全成员、全过程、全成本”管理，健全成本考核与激励体系，强化成本目标控制导向，明确激励措施，切实发挥考核与激励的效果；通过行动导向培育企业健康的成本文化，充分调动员工参与成本控制的积极性和创造性，促进各业务环节之间的分工与协作，实现业务流程、业务模型的优化，从而降低资源消耗。

3.3优化库存成本

积极筹划和利用集团企业备件集约化采购和管理体系，依靠项目间物资调配的形式实现资源共享。通过运用成熟核电站多年的机组运营管理经验，从各类物资的采购周期、供应渠道、资金占用、物流方式等进行分析和筛选，识别出核电站所需要的关键物资，开展关键物资的现状分析和未来预测，并采取适合的采购策略。

3.4降低资金使用成本

进一步加强债务管理，优化债务结构，实现资金安全、经济和灵活性的统一；坚持资金运筹有序、高效，债务配置合理灵活，资金管理体系专业完善；拓宽资金来源，打造多渠道融资模式；加强对金融工具的运用并细化外汇业务管理，提升资金管理水平；适时进行债务重组，锁定财务风险，以降低财务费用。

3.5库存积压物资的清理及处置成果效益

（一）管理效益。一是将成果固化到公司相关程序中，使得公司资产处置工作合规性进一步加强，提升了江苏核电有限公司库存管理水平。二是由本次库存积压物资处置工作的成功经验归纳总结出的产权交易工作流程丰富了国有资产对外处置的方法论，为今后具体相关业务开展提供了依据。三是采用产权交易平台处置方式及限制处置成交最低价格等规定及做法，有效降低国有资产在处置过程中出现流失的可能性。四是具有推广效益，为同行库存积压物资的处置形成示范效应。（二）经济效益。库存积压物资清理及处置释放了库容，盘活了资金，节约了人力成本和管理成本以及其余方面的隐性成本。（三）社会效益。通过物资处置工作，使物资得到有效利用，减少了社会资源的浪费现象。

结语

积极维护好与电网公司良好的客户关系，实现电费回收账期稳中有降，从而提高运营资金的安全性。参考文献：

[1]丁燕.核电企业优化库存管理加强成本控制的措施探索.2018.