新阶段建筑企业成本管理工作的反思与思考

新阶段建筑企业成本管理工作的反思与思考

孙正才

中铁十四局集团有限公司山东省济南市250014

摘要：十九大指出，我国经济正处于由高速增长转向高质量发展新阶段，处于转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。作为建筑企业必须紧扣这一主题，把控准我国未来经济发展的总脉络，在生产要素和生产力供给侧结构上，转变传统思想；在项目管理上，以质量效率为先；在成本管理上，加强工作的反思与思考，明确行业转型升级方向，从精细化管理和集约化管理中挖掘和释放建筑企业的生产力，从而提高企业的竞争力。

关键词：成本；管理；工作；阶段

一、成本管理形势的分析

随着我国经济高速发展向高质量发展转型，施工企业生产经营环境发生重大变化，工程项目的质量安全要求更高，检查已经更严；企业靠陈旧施工方式、变更索赔取得效益更难了；低价中标、环保风暴也已不可避免，工业4.0即将开启，传统生产模式将被打破。国家经济发展进入新时代，企业经营进入危机和机遇剧烈转化新阶段，成本管理在这转型档口，能否适应新形势，推出新举措，值得我们反思和思考。

近些年，我们在项目成本管理流程、制度、过程监管、成本考核等方面做了大量工作，诸如：两个“预控”、两个上移、三项招标、三项分离、六项集中管理等等，形成了适合企业特点的成本管理体系和管理模式，成本管理理念从上到下已基本形成。然而在一些工程项目，成本管理仍然天马行空，成本控制依旧我行我素，个别项目亏损严重，成本管理的效果还远未显现。一些重要问题还没有根本解决，严重制约着成本管理效能发挥，需要我们尽快补齐短板，练好内功，推进成本管理向前发展。

二、成本管理问题的反思

（一）核算弱化倾向明显，基础管理存短板

企业随着施工任务规模扩大，管理力量摊薄，从某种意义上讲，我们成本管理基础不是继续加强了，而是退步弱化了，突出表现在：

1、工程量台账管理不规范。有的单位施工组织设计敷衍了事，规划预控不到位，工程项目没有分解划分适合内、外分包的施工单元并编号，更没有将各施工单元工程量细化，列出工程量清单，并依次建立工程量台账。有的项目甚至连基本的工程数量都没有准确计算，今天、明天数据不同，更不要说建立设计量、施工图量、责任预算量、二次分解量、实际完成量等台账。目前，没有完善工程量台账的项目、公司仍然不在少数，更无法谈起工程量台账数据的准确性了。工程量台账不规范已成为我们成本管理深入开展的重要短板。

2、财务、物资（设备）核算不准不细。体现在，材料管理方面，部分项目材料数量超耗，单价超指导价现象时有发生。材料记账、点验不及时；现场以发代耗，且与计价不同步；个别单位集采不积极，关键岗位使用临时工等等。设备管控方面，亲属设备若隐若现，不按工程量以月租计价；小型工机具循环利用少，下场损失严重；自有设备维修、保管跟不上，锈蚀、损坏问题突出。财务核算方面，没有按成本管理要求设置会计帐目，成本归集与核算对象不对应。部分项目队级核算、单项核算、单机单车核算不到位，致使一些必要的监控措施执行困难。

3、部门配合不协调不统一。没有将核算口径、内容以及核算完整性、及时性和新增项目核算相统一（如：变更索赔项），核算组织发挥作用不强，协调配合错位，孤岛现象严重。如：合同规定“零星签证”需有派工单、分管工程师确认单以及总工、项目经理全部签认后方可生效，缺一人签字，签证无效，单项超出一定额度，除以上人员签字确认还需公司机关成本部确认，但在执行中，这些必须的部门签字流程、手续被忽视，造成大量资金流失。

基础工作弱化正制约成本管理向更高层次发展，也在不同程度影响着一些现有有效制度发挥作用。

（二）成本监控作用不强，痛点频现

实施项目过程动态监控，发现异常，立即做出反映，这是成本监控的重要目的。当前，上下各级监控报表不少，大多反映收入、成本、利润等指标数据，能够满足了解项目完成指标情况，但监督控制功能不强，且后置情况严重，如某集团公司成本监控报表监控的铁路项目成本费用，在以后均出现了大额成本增加，增加的成本基本都是游离在项目所知成本之外。自己的项目自己的成本搞不清说不明，部分项目部、工程公司均不能完全掌握项目成本意外频现，痛点频出，这是目前成本监控部门遇到的最尴尬问题。

（三）管理措施缺保障，种子入土没施肥

2018年7月5日至7月8日，某省党政代表团一行50余人，赴江苏、浙江、广东三省学习。某市市长在得知，深圳湾创业广场是全国有名的“双创”名片，两条不长的街上，聚集了60多家知名孵化器和大量金融机构，在孵项目400多个，其最大特色是金融服务，当项目还是小苗苗时有天使基金，壮大一点有风险投资，再大一些还有各种大基金，企业如果需要贷款，还有两家担保公司时，其感慨地说了这样一段话：一流孵化机构围绕创新创业各个阶段提供全链条式服务，真正打通了由创业者到企业家的成长之路。但在有些地方，虽然有市级以上科技企业孵化器以及新型孵化机构106家，但大部分还仅能为创业者提供基本生产生活服务，其他服务没能及时跟上。只把‘种子’埋进土里，不浇水施肥，这导致一些孵化机构长期没有项目产出。我们的成本管理何尝不是与某些地方一样，采取了大量措施，但效果不佳。最典型的是“上热中温下凉”现象和新系统推行缓慢等问题。一个好政策，在有些地方能开花结果，在某些地方却无声无息，甚至墙内开花墙外香。

（四）信息建设滞后，管理效率不高

有些单位开发的信息系统孤岛严重，总体发展仍处于信息化管理的初期，大数据共享更没有实现，各种报表重复严重，一件事情跑几趟，办公效率低下。很多便捷高效的信息方案还没有引进。有的信息系统只解决了一个信息化问题，还没有上升至成本管理各模块建设。信息化的基础是标准化，但现场业务既没有实现精细化，也没实现标准化，人为因素处理业务突出，信息系统推进、利用不理想，工作效率提高困难。

（五）施工技术、工艺落后，成本居高不下

有篇文章说，去年美、德、巴西、越南的养猪成本价，只相当于人民币4-4.5元/斤，而我国是6-6.5元/斤；粮食生产，我国236个农民的生产力抵不过1个美国农民。我国与相关国家养猪、粮食生产成本悬殊巨大，而造成差距的主要问题是，我国农民技术、工艺落后，规模经济不足。回看我们自己的企业，也像我国的农业和农民。目前，大部分施工企业仍在广泛使用小、散、弱施工队伍，施工技术陈旧，施工工艺落后，如：护坡施工仍在使用人工刷坡、隧道施工用传统方法开挖、初支和二衬，材料超全国平均水平竟然达数倍之多等等，由于施工技术、工艺落后等原因，造成企业施工成本居高不下。

（六）激励措施待创新，内生动力尚不足

长期以来，我们强调监督、管控、方法，忽视内生动力建设，忽视激发员工工作的自觉性和主动性。上有政策下有对策、下级忽悠上级等问题，都是激励鞭策措施没有发挥作用所造成。当前，我们一些单位管理人员仍然执行基础工资加指标要素考核奖励的薪酬制度，没有实施工作绩效考核，真正与责权利挂钩，同时考核兑现为主体的激励机制落实仍不到位、不及时。在项目层面，因工作分工不清，核算不及时或者没有对单体个人进行工作考核，更没有从激励因素推出职工成长计划，部分项目出现了员工出工不出力，给多少钱做多少活的现象；在公司层面，因业主结算和质保金返还周期长，公司对项目长期不兑现，经济越困难的单位此问题越突出，致使考核激励措施没有发挥应有作用，职工主动作为的积极性受到影响，削弱了员工对成本管控措施的信任度。

三、成本管理之路的思考

在企业转型升级过程中，成本管理工作在新形势下怎样破题，怎样走出现实困局，需要我们认真思考。

1、基础核算常抓不懈，不能动摇

基础不牢地动山摇，这是人人都懂的道理，但由于该项工作一般出力不讨好，推进有难度，考核利用不足，致使部分人员对基础工作逐步松懈、弱化，因此必须做好以下几方面的工作，确保基础核算常抓不懈，推陈出新。一是狠抓作业层建设，推进以自有架子队施工为支撑、以依法工程分包、劳务分包为补充，作为工程项目作业层管理模式，通过强化作业层管理，培育企业核心竞争力。二是狠抓基础核算规范化，对标先进企业，出台《项目精细化管理手册》、《工程管理大辞典》和《成本管理基础工作规范》，使成本核算业务向精细化发展，在精细化、规范化的基础上做好标准化。三是狠抓基础核算责任和考核，制定《员工岗位职责及工作标准手册》，在为员工创造良好工作秩序和协调工作关系基础上，推进员工绩效考核，调动员工工作积极性。四是狠抓督导检查和整改，坚决消除“放任自流”现象，同时对督导人员提高要求，不整改不罢休。

2、改进监控方式，随时掌控项目成本

一是根据施工组织设计和内部预算单价，制定预算成本，在此基础上公司及项目两级共同劳务招标、机械设备招标、物资集中招标等，进而锁定成本预算。同时设计预算监控报表，分劳务队伍、材料名目、设备使用及项目经费等核算单元，随时间推移反映预算和实际成本发展变化，并成立经济活动分析小组，强化监控报表分析，及时发现问题，采取措施，纠偏导正，真正实现上下经济数据联动，适时掌控项目成本。二是实行“双随机、一公开”监管全覆盖，推进“双告知”、“双反馈”，将监督纳入制度化管理。三是强化配套保障措施，解决政策执行过程中的障碍，扶上马送一程，确保好政策结出好成果。

3、推进技术、管理创新，依创新求出路

传统降低成本方式已经逐渐远去，我们必须依靠推进技术、管理创新寻求成本降低新方案。一是加快信息化建设。适时推进人工智能、智慧工地、可视化现场建设，逐步实现成本管理信息系统与财务共享平台、人力资源等系统无缝对接，使各业务系统板块实现互联互通，消除信息“孤岛”，实现“大数据”共享。构建内部资源网上调剂市场，参入先进物流和建设通等信息平台建设，提高企业对各种资源的整合能力。二是加快技术研发和新旧动能转换，认清我们的技术现状以及劳动力变化，以机器代替人工、以标准化和样板推进施工方式由传统向技术转化；加快新技术、新工艺和新材料的应用，推进实战化、体验式培训，尽快培养一批技术型工人；建设一批技术实验室，形成一批技术专利，取得技术优势，提高解决各种施工难题的能力，使成本领先地位的技术变革成为企业持久的成本优势。三是实施结构性成本动因分析和执行性成本管控，改变传统成本管理模式，从规模经济、一体化整合、生产能力及员工向心力等方面策划，大力实施“区域项目群组”建设管理，推进战略成本研究，在更高层次上提高成本管理水平，适应新形势的发展。

4、转变工作方式，提高机关服务职能

建立服务型机关，优化办事流程，强化服务职能，提高监督水平。一是将集团资质承揽的项目评估利润分成，改为按核算比例提取利润，解放集团成本人员精力，减少公司与集团利益博弈，夯实项目成本，上下三级集中力量管控项目成本；二是推进自动化、信息化建设，达到“只跑一趟”效果，提高工作效率，降低行政成本。成立专家小组，充分利用大数据、可视化等信息资源，提高远程分析、监控能力；三是利用相关平台，在集团层面有效整合内部、社会资源，推广先进经验，培训提高员工技能，推进价值链成本在成本管理工作中的作用；四是提高机关部门对分管业务的责任，部门员工收入尽量与自身业务管理责任挂钩，创造上下级资源共享、责任共担，围绕项目抓工作的新局面。

5、狠抓施工生产，减少失常损失

一是狠抓基层施工生产对安全质量的把控，消除风险源，严控项目返工、缺陷整治，创建不以牺牲安全质量取得利益的机制，最大限度减少各种事故费用发生。二是狠抓选人用人关口，消除“逆淘汰”土壤，使能干事干成事的人走向合适的岗位。三是培育自己的核心作业层队伍，在技术人员培养上下功夫，严把施工队伍的选择、使用关，减少不合格队伍对工程项目造成的伤害。四是成立专项指导小组，对影响成本费用的重大因素，联合攻关，如：征地拆迁滞后、施工方案不当、工期延误与赶工、材料涨价等等，消除施工管理失常造成的成本费用增加。

6、改进激励措施，强化内生动力

期望理论认为，如果个人感到在努力与绩效、绩效与奖赏、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力。要让人们认识到，他们的努力能够获得良好的绩效评价成绩，他们是因绩效而不是其他因素（如资历、学历、人情等）而获得奖赏，这是我们激励措施的重要方向。针对目前企业激励现状，建议实施利润指标考核变为收入和成本分别考核，体现不同的激励方向和作用；鼓励有条件的单位推出员工工作清单管理和积分制激励机制，将员工工作以“清单”列示，以清单考核。出台《员工积分或清单考核办法》，有效提高员工工作积极性，激发员工个人内生动力。

总之，我们要摒弃过去偷工减料、降低施工标准等陈旧成本降低方式，从机制、措施、信息、工艺、技术、整合等方面寻求突破。在新时代、新阶段，拿出我们的新思维，新观念，实施新方法，采取新措施，施工企业成本管理才能找到新出路。

参考文献：

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[2]郭宏芳.建筑施工企业成本管理存在的问题及对策[J].财会学习,2019(13):151-152.

[3]付锦宇.浅谈建筑施工企业成本管理与控制措施[J].科技经济导刊,2019,27(13):83.