浅析绩效考核和绩效考核中的思想政治工作

浅析绩效考核和绩效考核中的思想政治工作

康穆洲

国网四川省电力公司眉山供电公司客户服务中心四川•眉山620010

为充分调动电力企业员工工作的积极性和主动性，挖掘员工的最大工作潜力，全面评价员工的工作态度和工作业绩，2007年，四川省电力公司在改革原有员工考核机制，构建和推行员工绩效考核体系上进行积极探索，并取得了初步成效，为提升电力行业竞争力，实现组织目标起到了积极的促进作用。但是，就目前整个绩效考核体系而言，还存在不足，如何解决存在的问题，建立一套完善的绩效考核体系至关重要，特别是解决员工的思想、让其轻装前进时本人对本单位一年多来实施的绩效考核管理工作思考的重要课题。

一、绩效考核中存在的主要问题

（一）绩效考核中部分员工在思想认识上存在偏差

一是对实施绩效考核认识存在偏差。自从2007年四川省电力公司强力推行绩效考核以来，打破以前传统模式吃大锅饭分配机制，取消原有的奖金分配形式（统一纳入绩效考核中），逐渐拉大了分配差距，让很多员工不能接受，特别是对于同岗位不同奖金，不同岗位同奖金的情况存在不同程度的意见，部分员工在思想认识上有抵触情绪。二是对绩效考核结果存在偏差。有的员工认为自己的工作干得不错，偶尔因工作过错被科长、班长扣了分，单方面认为是自己与考核人有私人过节和恩怨，导致被考核人降分。三是对考核形式上存在偏差。出现过违章并受到处罚的员工将在绩效考核中实行双向考核，但在执行中考虑到员工的整体接受能力而没有完全执行，且出现问题的员工大部分都是生产一线的人员，相比而言在工作上出现的失误相对较多，在考核中易出现低分值的情况。低分值的员工与高分值的员工进行比较，自认为高分值的并没有比自己多干多少工作，有时在加分环节上，因一个特殊的贡献会对某一员工进行加分，没有加分的员工则认为只是上级没有给他的机会罢了，部分员工在工作中的失误则认为是工作干得多造成的，认为考核形式有失公平。四是对考核内容认识上存在偏差。针对科室的不同考核的内容页不同，在同一个班组中不同的员工有不同的工种，起考核的结果也会不同。比如我局的工班中基本上都存在一个班组有几个不同的工种，在实际工作中员工也不是只限于自己的本职工作，在遇工程、检修任务繁重时，班组成员经常做些临时性的工作（这部分工作又没有纳入考核范围内），加上班组长在统计公分的时候没有一个合理的标准，因此早考核结果上所反映出来的分值就存在部分差异。并且在发放奖金的时候工班的员工不仅会把自己的分数与本班组或其他班组成员之间进行比较，而且我们专业技术岗位的员工采取的是指标考核，也就是纠错考核（只要工作上没有发生差错，考核的分数一般都是满分），工班的员工在工作量化上不一样，因此分数存在差距。虽然通过一年来的绩效考核运作，绩效考核内容在逐渐趋于完善，但还是存在同一班组考核中国有不尽人意的地方，还需要进一步完善。

（二）绩效考核在管理上存在不同程度的问题

从四川省电力公司推行绩效考核运行体系一年来，通过对考核手段、考核目标、考核成效来看，目前的绩效考核管理体系还存在一定的不足。一是岗位设置还不尽合理，工作职责不够具体和细化，以仁寿供电局为例，现在实行绩效考核的岗位、岗级和工作职责都是按照2000年“三改”时制定的标准执行，经过几年的发展变化，原有的岗位、岗级和工作职责与现有的实际工作存在较大差异。二是随着复合性人才的培养，兼职现象较为普遍，比如技术专工兼职、驾驶员兼职等，他们在承担多项工作和责任的同时，效益未能体现在绩效考核中，没能真正体现出“多干多得”的原则，这给考核带来一定的影响。三是考核人员的素质需要进一步提高，从目前来看，我们的科班长在考核时还存在手软现象，只要员工没有出现关键性的失误就不会严格按照考核标准进行打分，有许多的考核者均是管理人员，其考核的公平性也没有一定的标准，必要时应该组织他们进行相关的培训。

（三）绩效考核中的绩效标准还需要进一步完善

目前，我局绩效考核标准针对性还不够强。采用的指标考核体系是泸州电业局当时试点时的指标体系，采用的工分制度考核办法是按照省公司下发的各工种班组工分制考核办法模板进行修改使用的，在我们还没有进行重新定岗定员的情况下与实际的情况有些出入。一是对考核者的考核行为也应该纳入本人的绩效考核中，要体现考核者的公平、公正、公开，这也能反映一个考核者是否能够做到铁面无私的标准。二是进一步完善各科室、班组的考核标准，尽量使考核标准具有可操作性，在符合本单位实际的同时也要符合每位员工的根本利益。一方面表现为对同一工种不同岗位的员工个体的工作性质差异考虑不够充分，在一定程度上还存在标准粗糙、优劣难分的问题，这在班组考核中表现得比较明显；另一方面，表现为对部分员工缺乏统一的绩效考核尺度，从而导致考核有失公平和公正，同时，部分科室的绩效考核指标缺乏明确的工作绩效标准，单凭相关科长的主观印象或者是感觉，就很难得到真正的考核结果，在科室考核中表现得比较明显。因此，这就要求我们考核者在平时的日常工作中要做好各方面的工作纪录和考勤记录，针对各科室、班组的工作性质，制定详细的绩效考核目标管理办法，使考核者和被考核者都有据可依，有据可查。

（四）绩效考核在结果反馈上存在不足

绩效考核工作的关键在于提高员工的工作能力及潜能的发挥。在执行过程中应该是透明的。现在我们的绩效考核主要是分为月度目标任务考核和季度指标体系考核两个部分。每个月和每个季度的考核是由各科室的兼职绩效员直接交考核者考核，考核者考核后再由专责绩效员来统计和计算每位员工的最后分数（通过修正系数来计算员工的最终得分），大部分员工都不是很清楚自己在考核周期内到底哪些工作做得不好、最后分数是多少，也没有和考核者进行及时有效的沟通，根本不知道应该从哪些方面来改进自己工作的方式方法，从考核过程和结果来看，考核的信息反馈较少或没有到位。另一方面，由于绩效考核的管理层没有及时地将考核结果反馈给下级，无法对症下药地及时解决员工出现的思想问题，易导致部分员工认为是绩效考核结果无令人信服的事实依托，仅凭考核者主观意识得出的分值结果，这给绩效考核的深入开展带来了一定程度。

二、绩效考核需要解决的问题及绩效考核中的思想政治工作

（一）绩效考核需要解决的问题

一是，搞好岗位定编定员和职责分工的问题。岗位设置应根据各科室所负担的职责来定岗，定员应根据员工实际才能来进行，不要见人（只凭学历而不注重实际工作能力或一些所谓的关系人）就用，在定员的基础上制定员工相应的工作岗位职责，让每一个员工清楚自己的工作范围和工作流程，让不同的工作职责深入到每一个员工心坎。针对不同的岗位职责制定不同的绩效考核标准，同将某岗位所需要做的兼职工作作为必备的工作职责考虑进去。只有从根本上解决了这个问题，才能随之开展一系列的绩效考核工作。

二是，加强管理者绩效考核知识的培训工作。考核前应对考核人员进行培训。通过培训，可以提高他们的业务能力，减少对被考核人员考核时认为的非正常的误差。培训的内容包括以下几个方面：（1）培养正确的态度，是考核人员提高对绩效考核及其意义、人力资源开发、管理与考核关系的认识。（2）掌握电力企业各项人事制度。主要从组织目标、企业未来的发展方向和模式出发，从而提高考核人员的考核效率。（3）提高专业知识和技术水平。具体了解有关绩效考核的一些基本知识，从而保证考核者能够正确地进行考核。

三是，完善相应的考核制度和标准。我们在制定绩效考核制度和标准的时候，首先要按照上级总体思路，结合我局的实际情况进行修订。专业技术岗位的员工在岗位职责明确的情况下，根据岗位职责的要求与自己的上级进行沟通和交流来确定本岗位的KPI指标考核体系；工班则根据本班组的实际情况与班组成员共同商讨，按照不同工种之间的工作难度和工作量的大小（即工作技术难易系数、安全风险系数、艰苦程度系数）来设置每一项工作的分值，使考核标准直接明朗，也只有在大家都认可的考核标准下严格按照标准来对员工的工作业绩进行考核才是公开、公正和公平的。

四是，加大科室、班组绩效考核管理制度。建立绩效考核评审小组和绩效申诉小组，既是考核工作民主化、科学化的要求，也是防止和纠正考核偏差的有效措施。考核评审小组可由局领导和相关科长组成，主要负责监督科室、班组有效开展绩效考核工作，同时针对科室、班组在考核工作中存在的问题进行集体讨论研究，并提出具体的改进和解决对策；对存在异议的考核结果进行复查复审并向当事人进行解释，确保绩效考核结果的公平、公正和公开。绩效申诉小组是解决矛盾、化解矛盾和为员工提供申诉获得公平待遇的途径，通过该小组允许员工对绩效考核结果提出异议并发表意见，给考核者一定的约束和压力，同时也减少员工的怨气。只有加大绩效管理制度、绩效考核结果的实用性以及减少的怨气。只有加大绩效管理制度、绩效考核结果的实用性以及绩效考核结果与员工的切身利益的联系性，才能使绩效考核手段有效地得以运用。

（二）绩效考核中的思想政治工作

有史以来，电力企业员工对于铁饭碗的思想根深蒂固，在短时间内要改变其意识还需要一个过程。员工在接受另一事物时也需要一个过程，那就是绩效考核实行一年多来，对考核内容、考核标准、考核方式以及考核者的素质等都需要完善和提高，为了缩短这一过程，让员工尽快适应绩效考核方法，达到企业与员工共同进步的目的，研究员在绩效考核中的思想政治工作必不可少。

一是，加大宣传和教育力度，切实把绩效考核的目的深入人心。员工绩效管理的最终建立不可能一蹴而就，需要一个长期渐进的过程，无论作为企业的管理者还是一般员工，我们都必须认清这个事实，才能把绩效这个管理手段贯穿于我们平日的日常工作中，才能充分发挥其作用，促进企业效益的提高和员工综合能力的提高。我们应当充分利用早会、生产例会、调度例会、领导小组会议以及内部网站等多渠道形式向我们员工灌输绩效管理的理想，把绩效相关的知识和考核办法、考核程序和绩效年薪兑现等作为我们的班组学习内容，对员工进行思想教育，只有把绩效这一概念深入到员工的心中，才能把绩效融入到我们的实际工作中去，实现员工与企业同步发展。、

二是，及时收集员工对绩效考核的反馈意见，及时解决员工在考核中出现的思想偏差。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节，它主要通过考核者和被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定其成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，重点是及时解决员工在考核中出现的思想问题。尽量采用正面激励的方式，以肯定被考核者成绩和改进绩效为重点，言简意赅地指出被考核者需要改进之处；同时考核者还要注意被考核者的信息反馈，对被考核者所提的异议要认真听取和记录，对做出的承诺则应及时兑现，要正确引导员工认识绩效对他们来说不仅仅只有考核，而更多的是要给他们带来职业生涯的不断发展。

三是，对绩效考核结果进行面谈，特别对考核结果较差的员工及时进行沟通。绩效面谈是绩效考核当中非常重要的环节，通过绩效面谈可以实现领导和员工间对于绩效问题的沟通和认识，并制定相应的绩效改进计划，以弥补绩效的缺口、提高员工绩效水平；通过绩效面谈可以将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大机制，促进企业的持久发展。对绩效考核结果进行面谈，尤其是对考核结果较差的员工进行面谈，及时处理考核中的问题便于其克服缺点，改进工作，提高绩效。

四是，把握好几个环节，时时做好员工思想政治工作。（1）新员工上岗前的思想政治工作。新进员工往往在岗进入到新岗位的时候，还不是很清楚自己的工作是怎么样的，在这个时候我们的直接管理者应该对其进行岗位职责说明，并对其进行绩效考核和新的分配方式的初步导向，使其明白我们企业进行绩效考核的目的和意义，并用自己在工作岗位上通过绩效所取得的进步和突破来引导他们，使其在以后的工作中更好地发挥出自己的能力。（2）员工岗位调整前的思想政治工作。目前来说，我们的定岗定员工作还需要进一步进行，因此同岗位不同奖金，不同岗位同奖金现象还是比较普遍，首先这部分员工思想上肯定存在不同意见，我们要通过与这部分员工的交流沟通来使他们正确看待分配的不一样是无法进行比较，每个岗位都需要适合的人去做，而且都需要人去做好。在竞聘上岗中，有能力者自然能够到一个比较好的、有发展前途的岗位上工作，有培训机会时可优先考虑，这对我们的员工来说才是最重要的。（3）月考核，季度考核，年度考核中的思想政治工作。目前我们采用的是月度目标任务计划考核、季度KPI指标考核和年度考核相结合的考核方式，在每个考核周期我们的员工都会得到上级给予自己工作的一个考核结果（考核的内容不一样，考核结果也不一样）。这三个考核的环节中，考核的结果要与员工的切身利益挂钩，是员工关心的重点，对于吃惯了大锅饭的电力企业员工来说，薪酬分配不同就会有不同的想法，特别是对于绩效考核分值较少的员工来说就会有思想包袱，这就是领导或者考核者关注的重点。一方面要了解员工的工作情况和员工被考核后的情况，了解员工哪方面突出，哪方面存在问题，哪些工作被考核，哪些应该加分而没有得到加分，哪些是因自己造成的失误而影响其考核分值。在反馈中员工一般喜欢倾述对自己有利的一面，对自己的失误或者工作少轻则避而不谈。对于带有倾向性（个别班组因工作不力或是整体工作中造成失误而影响全体人员的绩效考核的）或者一定范围内的情绪要进行一定范围内的交谈或者交待；对于个人问题（因个人问题或是工作不力或是个人失误造成的）领导要进行面谈，要指出其共性或个性所存在的问题，尽量把问题或思想上的消极情绪灭在萌芽状态。

三、结束语

综上所诉，绩效考核工作不仅要进一步完善考核机制和考核内容，还要有机地把握员工的思想政治工作结合起来，从员工的不知、抵触、适应到认可，缩短员工对绩效考核工作认同时间，通过绩效考核工作调动员工工作的积极性，进一步提高工作技能和工作技巧，增强工作的责任感，随着绩效考核的不断深入，员工也会从中体会到企业的不断发展所带来的实惠，实现员工与企业双赢的局面，从而使企业永远充满活力并不断地发展壮大。