企业新生代员工激励策略探讨需求分析的视角

企业新生代员工激励策略探讨需求分析的视角

李智伟

李智伟LIZhi-wei

（河南牧业经济学院，郑州450044）

（HenanUniversityofAnimalHusbandryandEconomy，Zhengzhou450044，China）

摘要：本文以“80、90后”和“知识型员工”两者的交集为研究对象，提出新生代员工的定义，在对他们人格特质和与众不同的激励需求分析的基础上，提出企业在对新生代员工激励方面应该转变思路，摒弃传统思维方式，努力寻求企业和新生代之间的契合点，满足需求，对症下药，达到激发他们潜能的目的。

Abstract:Takingtheintersectionof"post80,90"and"knowledgeworkers"astheresearchobject,thisarticleputsforwardthedefinitionofnewgenerationemployees.Basedonanalysisoftheirpersonalitytraitsanddifferentincentiverequirement,thisarticlepointsoutthatenterprisesshouldchangeideainnewgenerationemployeesincentive,abandonthetraditionalwayofthinking,andtrytofindtheintegratingpointbetweenenterpriseandnewgenerationsoastomeettheirrequirementsandstimulatetheirpotential.

关键词：新生代员工；需求分析；激励

Keywords:newgenerationemployees；requirementanalysis；incentive

中图分类号院F272.92文献标识码院A文章编号院1006-4311（2014）07-0180-02

引言：

“新生代”员工是管理学界的一个新兴词汇，具体指二十世纪八十年代以后出生的知识型员工。他们具有与传统的知识型员工和“80、90后”群体不同的激励需求，这样导致传统的激励模式可能对“新生代”员工无效。现有的研究成果主要集中于“知识型员工”的激励问题和“80、90后”群体的管理问题，但是，兼具“知识型员工”和“80、90后”双重群体特点的“新生代”员工激励问题研究相关文献较少。如何全面、深入地分析“新生代”员工的激励需求，设计有效的激励策略，成为企业获取稳定的未来中坚力量的关键问题。

1相关概念界定

1.1知识型员工的定义在国外，知识型员工的定义由美国的管理大师彼得·德鲁克在其著作《明天的里程碑》于1954年最早提出的，他的本意将知识型员局限为某个经理或执行经理了。实际上，迄今为止知识型员工的范围早已扩大到大多数白领，并且成为职场中的主流群体。在国内学术界知识型员工的定义在《知识经济》一书中由学者王兴成、卢继传和徐耀宗较早的提出，具体指从事生产、创造、扩展和应用知识的活动，为企业（或组织）带来知识资本增值，并以此为职业的人员。

1.2新生代员工的定义到目前为止，国内学者对“新生代”的定义也没有统一的界定。综合分析许多学者的定义，时间上的共同特征就是20世纪80年代以后出生的人，即“80后”或“新新人类”。在本文中为了便于区分和研究，将“新生代”员工定义成“于1980年以后出生的知识型员工”。他们的个性特征基本上可以用“自信、平等、独立、张扬、叛逆、自我、自主、参与、创新”这8个词来形容。

1.3激励的定义激励是企业人力资源管理活动的核心，也是企业管理的重要内容。激励一词最早来源于心理学，它认为，激励就是持续激发人的行为动机的心理过程。而管理界激励的含义即有激发、鼓励、以利益来诱导的意思又有约束和规范的意思；同时激励还具改善员工的绩效和提高他们的工作热情和士气的功能。综上所述，激励可以定义为：组织为实现特定目标而影响员工的需要并规范员工的行为，使员工自觉地为该特定目标做出持续重复行为的过程。通俗的讲就是激发人的内在潜力，开发人的发展能力，调动人的积极性、主动性和创造性。

2野新生代冶员工与众不同的激励需求

2.1更注重薪酬待遇与福利区别于前两代人，薪酬福利待遇这一激励需求对“新生代”员工至关重要。这主要是由“新生代”员工成长的社会背景和环境氛围驱使的。他们生长于经济全球化、政治多元化、文化多样化、西方各种思潮大量涌入的社会环境中，社会物质生活和精神生活变得极为丰富。在这种环境中成长起来的新一代，对高品质的物质生活有强烈的需求。除了环境的影响，近年来严重困扰刚刚步入职场的新生代员工的因素还有：增涨迅速的物价房价、通货膨胀所带来的货币贬值等等。

另外，“新生代”员工共同特点是学历较高，同时为知识型员工。受教育程度的高低不仅是学习能力强弱的体现，从人力资源的可增殖性这一特点来讲，同时也说明了在教育方面的前期投入较大，这有助于理解他们迫切希望在以后的工作中，要有较高的物质收入和福利保障的原因，用来回馈父母给予他们前期的教育投入。

最后，“新生代”员工对薪酬待遇和福利在形式上的多元化需求也是值得关注的。他们除了关注与劳动付出成比例的工资收入外还期待更多的福利，或许这正体现了他们崇尚快乐生活、注重个人感受的个性特征。

2.2更追求工作氛围与环境不同于上两代知识型员工，和谐舒适的工作环境与公平民主的工作氛围是“新生代”员工所强烈追求的。由于上两代知识型员工在相对保守和意识形态单一的社会环境中成长起来的，从而形成的价值观也比较单一。因此，他们那一代人根本不注重工作氛围与环境的好坏，一心为了实现组织的目标而不懈奋斗，工作中脚踏实地，任劳任怨，无私奉献。成长背景的迥异和西方管理理念及企业文化的影响，使得“新生代”员工拥有更为国际化的视野，他们非常注重工作氛围与环境成为必然。公平公正的待遇以及民主的企业文化能够让他们备受激励。换个角度来看，当“新生代”员工身处舒适与和谐、民主与公正的工作环境中，他们就能心情愉快的保持良好的工作态度投入工作，发挥自身更大的潜能。

2.3更渴望组织认可与信任由于“新生代”员工受过良好的高等教育从而对于自己的工作能力和专业技能水平充满信息，从而希望实现自我价值。这也是“新生代”员工激励需求最为强烈的因素。因此，“新生代”员工把工作成就感和动力直接与组织的认同度和信任感挂钩。换句话来讲，员工得到组织的认可和信任程度越高，他们尽心尽力工作的动力就越强并最终实现员工个人发展与组织长久发展的双赢模式。

2.4更关注个人成长与发展“新生代”员工“自我”这一人格特质就决定了他们重视自己的成长与发展，更加关注自己的职业生涯规划。“新生代”员工经历了由精英教育到大众化教育的重要的教育体制改革。在这个瞬息万变的时代“新生代”员工深刻体会到“适者生存”的硬道理，因此，他们会更为谨慎地规划自己的职业生涯。

3基于需求分析的新生代员工激励策略

3.1领导者自身要转变思维方式

3.1.1淡化等级观念新生代员工典型人格特质为平等、自我，蔑视权威。管理者应树立起平等心态，用参与式的、授权式的、真诚的兄长式的领导方式取代传统的、僵化式的、权威命令式的家长式管理，要领导不要管理将成为未来的主流方向。如：在解决问题和布置任务时可采用商量方式，营造出彼此尊重、平等、宽容的企业文化氛围。

3.1.2抛开成见尽管管理者对新生代员工已有若干成见，如怕吃苦、动手能力差、缺乏团队精神等，但他们同样希望得到尊重和肯定。而新生代员工也心有抱怨：为什么我没遇上能读懂我的上司呢？因此，面对新生代员工，管理者需要更多地理解和包容，抛开成见与认知误区，用心去了解他们的真正需求，而不是一开始就给他们贴上标签。

3.2培育适合实现自我的软环境如前文所述，新生代员工普遍特点是很自我地活在自己的世界里，十分注重自我发展和工作环境氛围。由此判定，无形的软环境激励方式可能更适合新生代的口味。这就需要找准企业价值观和员工动机的契合点。譬如，通过提出“经营人生、忠于自己、互帮互助、共进共赢”的企业文化新理念，期望在员工动机、人生规划、企业愿景中找到契合点，利用企业文化这种“粘合剂”把员工的心聚拢到一起。另外，在这种氛围中成立专门的员工职业生涯规划处，开辟相应的员工职业发展绿色通道，并有相匹配的人力资源管理政策作支撑。

3.3运用参与激励，学会授权网络信息化和办公自动化为员工参与企业管理决策提供了机会和平台，目前的关键问题是员工参与激励的重要性是否被企业领导者、决策者意识到了。“新生代”员工渴望自我价值的实现，有着强烈的参与管理的愿望，企业应创造和提供机会让员工实现其愿望，这样既体现了对员工的重视与尊重，又能满足员工责任、成就、认可的需要。基于此，企业的管理人员在制定企业经营管理决策尤其是管理制度制订方面，更要注重过程、方式和方法。因此，应从“新生代”的需求出发，找到激励的切入点。让员工关心并乐于参与到企业管理的方方面面，并从中体会到管理的乐趣，调动他们的工作积极性。针对“新生代”员工蔑视权威不愿意受指挥的特点，企业第一根据任务充分授权新生代员工，允许他们制定自己认为最好的工作方法。第二，为其提供创新活动所需的资源。第三，给姐他们一定的发言权和管理决策权。第四，搭建无障碍沟通平台，不仅形成企业网络双向沟通路径，还能让员工了解企业动态和信息以及便捷的表达意见和建议的途径。

3.4构建激励性的动态全面薪酬体系从“新生代”员工的需求特点着眼，完善的薪酬管理制度依然是激励的核心部分。薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工各种形式的酬劳，换个角度可以说是企业回馈给员工使自己价值增值的成本。

对于新生代员工而言，他们有着用钱来证明自己的工作能力和自我价值的心理愿景。企业构建激励性的动态薪酬体系，一方面要以市场薪酬水平为主要基准线，尤其是企业中一些核心岗位的薪酬标准应等于或略高于市场平均水平，以此来吸引和留住“新生代”员工；另一方面，要想激励具有公平民主特质的“新生代”员工，薪酬体系设计还应体现公平性。在薪酬分配方面有与之相匹配的绩效管理体系，形成公平合理与绩效挂钩的薪酬管理制度，这样能体现出干多干少，干与不干的差异性。此外，对于视野开阔的“新生代”来讲，股权激励无疑是提高他们忠诚度和贡献度的有效法宝。知识就是择业资本是让新生代引以为豪的，而股权激励正好是一种知识资本化的激励制度，迎合了他们的胃口。因此，结合“新生代”员工特点，企业构建全面动态薪酬管理体系是必然路径，更是提高他们的工作积极性和满意度有效手段。

参考文献：

[1]乔俏.我国企业新生代员工激励问题研究[D].合肥工业大学，2012.

[2]王兴成，卢继传，徐耀宗.知识经济[M].中国经济出版社，1998.[3]裴宇晶.我国企业“新新知识员工”的需求特征研究[D].南京航空航天大学，2009.