完善电力施工企业工程项目成本管理的对策

完善电力施工企业工程项目成本管理的对策

何伟

（国网湖北省电力公司检修公司宜昌运维分部443000）

摘要：电力施工企业经济效益的优劣直接取决于工程项目成本管理的质量，工程项目成本管理控制是强化企业管理质量、减少企业成本费用支出的关键环节。文章依照供电公司的现实状况，通过广泛的文献资料的阅读和搜集，剖析并概括了电力施工企业工程项目成本控制存在的问题，以及问题的具体成因。与此同时，并提出了针对性的成本管理和成本控制应对措施。

关键词：电力施工；工程项目；成本管理；控制措施；

一、完善企业内部机制建设

构筑完善的、科学的、系统化的企业内部机制，对于电力施工企业的成本管理和成本控制具有十分显著的作用。现阶段，电力施工企业的发展受到市场严峻的考验，强化电力施工企业的内部机制，并对内部机制的执行加以严格的监督，才能保障电力施工企业的长久生存和稳定发展，同时能够对电力施工企业所遇到的各种风险予以正面的回应。形成日常监管力度匮乏的原因大致有三：（1）对成本控制没有形成正确的认识；（2）没有与成本控制匹配的管理体系的支撑；（3）针对成本控制的执行缺乏有力的监督。因此，建立健全成本控制信息系统，能够使企业在保障成本核算有效落实的情况下，对生产、销售和库存的成本控制信息做出实时追踪。利用对价值链信息的处理，达到信息的共享效果，从而在某种程度上规避企业内部信息不对称的缺陷。例如，就库存系统而言，针对原材料的出库做好严格的信息记录，达到库存信息的实时更新，从而达到在保障生产进度的前提下，强化对原材料成本控制的目的。总体而言，企业借助成本信息控制系统的力量，能够对成本控制信息加以有效管理，增强管理水平，避免无谓的成本支出。

二、工程项目成本计划控制

工程项目成本计划控制主要包括三个方面：①制定科学合理的项目实施方案：制定施工方案时要兼顾质量、工期、成本三方面的综合效益，并且，要制定出符合总体目标的多个方案，在进行两两对比之后，选出在满足质量、工期要求前提下的成本最低的施工方案。②与分包合同和材料合同的负责人共同商定具体施工内容：对于通过公开招投标形式中标的分包商，应与工程项目的相关管理人员共同商定工程施工的最优方案，实现以最少的成本支出完成最优的建设成果。③对建筑施工成本做好预算明细：在工程施工前，应对施工过程中的具体活动情况做出合理的分析和预测，并对每一阶段、每一环节可能发生的成本支出进行具体的明确，从而保证在实际的建筑施工过程中，有明确的成本支出预算作为参考，既可以实现参照性作用，又可以实现对成本支出的约束性作用，从而有效避免浪费。电力施工企业在进行成本管控时，应细化分解成本管控目标，建立成本管控体系。电力施工企业的成本管控应涵盖企业从设计到使用的所有相关环节，建立一套科学合理的成本控制体系，做到能体现出成本发生的实时动态变化，对成本偏差问题做到快速处理。成本管控体系的建立应结合层次分析法，对影响电力施工企业总成本的因素细化，并进行问卷调查，确定每一影响因素的权重，最后依据成本管控体系衡量企业成本情况，进而进行成本控制。

三、工程项目实施阶段成本控制

3.3.1针对人工成本采取的控制措施

当电力施工部门拿到项目设计方案后，应当派有关单位和施工工作者前往操作场地进行勘察，继而完成技术、质量和安全的交底。与此同时，要对电力施工项目的施工工作者开展实践前必要的教育，包括操作规范、安全教育和现场细节等内容。教育环节应保障至少40课时的时长。除此之外，以电力施工项目的具体条件为基础开展对施工工作者的针对性的实践培训，包括安全技术、文明施工等内容。实践培训应保障至少一次，且在考核达标后才能进场操作。就特殊工种的施工工作者来说，一定要开展专业化的培训。当考核达标并由主管机构授予了资格证书后，才能进场操作。电力施工项目的管理部门应当依照整体进度的情况确定详细的项目操作方案，确定合理的是电力施工项目操作团队以及操作工序。与此同时，以电力施工项目的具体进度为引导，调整各工种施工工作者的具体工序。内部施工工作者的薪酬选择月度基础薪金加工时工资的方式发放，并确定相应的工时制度。在每个月的月终阶段，由电力施工项目的管理部门将每位施工工作者的累计工时汇总，并乘以工时工资系数，将此结果同基础工资相加即为施工工作者的具体薪酬。

3.3.2针对材料成本采取的控制措施

（1）当项目方案敲定之后，由设计部门把设计文件交送至生产技术机构，由其完成对施工部门、物资供应部门以及建设单位的协调工作，并由相关部门开展招标工作并完成机械设备的购置，签署商务合同和技术协议。

（2）材料入库时由仓库保管员根据发票填写收料单,收料单一式三联:材料、财务、送货各一联。

（3）施工人员领料时填写领料单,各专业班组长对照材料需用计划审批。

（4）施工过程的材料富余,及时办理材料退库手续,避免材料浪费。

（5）根据工程进度合理安排材料进场时间,减少材料搬运费和场地租赁费;对分包工程的材料由分包单位负责搬运。

（6）大宗的装置性材料,不入公司仓库,直接运往本工程施工现场。施工现场材料管理情况是:材料在各施工队材料站内交货,由项目部材料员对口负责检验、签收、装卸、运输等;地方性材料由项目经理部采购、加工、检验、运输。由项目材料员根据材料供应进度计划,派专人配合进行催交、检验、签证、运输等工作,在材料站按有关标准对到货进行检验,详细核查收货数量、质量,双方在材料交接证明书上当场签字,缺件或不合格的材料登记造册。砂、石、水泥等材料根据基础施工进度分期分批采购供应,并不定期的进行抽样检验。

（7）材料站的管理:材料站由专人负责管理,并制定进货、检验、保管、分供等管理办法,按规定建立帐卡并做到卡物相符。特别要做好材料站的防洪、防火、防盗、防潮、防锈蚀工作。在材料贮存、施工过程各阶段设置产品标识和记录,以避免不同物资的混用和满足可追溯的要求。对不合格品应及时标识、隔离和处置,严禁在工程中使用。

3.3.3针对机械成本采取的控制措施

对机械成本的控制应当从自购和租赁两方面分别进行。以自购机械设备和施工器具等来说，应当由施工工作者担任相应的运维保养任务。坚决执行机械设备的使用要求和保养制度，每个岗位都应配备专门的工作者。以保证电力施工项目进度为基础，减少机械设备和工器具的耗损。在电力施工项目机械设备和工器具进入操作场地之前，应当由相应的施工工作者对其开展详细的检测和维护，坚决抵制有问题的施工机械设备和工器具进入操作场地。以租赁机械设备和施工器具等来说，必须将机械设备和工器具进入操作场地的顺序加以合理规划，并且依照租赁合同的要求，就操作场地的机械设备和工器具的使用量加以严格把控。

3.3.4针对现场经费采取的控制措施

首先，电力施工项目的管理人员挑选优质的施工工作者组成施工团队，提升施工有效率。在确保电力施工项目质量过关的基础上，尽可能的减少电力施工项目的周期；其次，对于差旅费和招待费等难于管控的项目，应采取包干的方式；再次，由电力施工项目经理决定资金的使用，规避越级操作的问题，执行项目单位“一人为大”的模式。

四、结语

总结，工程项目成本管理是以电力施工项目的实践环节为依托，针对过程中潜在的成本问题加以监督控制，并在第一时间将获取的信息反馈至企业总部的成本管理和成本控制部门。从而达到对成本控制的监督和优化效果，保障电力施工企业的顺利运转。

参考文献

[1]王树常，对电力施工企业工程项目成本管理的研究，科技与企业，2013年第24期

[2]孙韵，电力施工企业工程项目成本管理的问题与对策，东方企业文化，2010年4月

[3]童艳，企业施工工程项目成本管理研究，中国新技术新产品，2013年第14期

[4]郭瑞标，电力施工企业工程项目成本管理研究，科技创新与应用，2013年第29期