电力运维企业人力资源管理模式探索

电力运维企业人力资源管理模式探索

于光辉

大唐山东电力检修运营有限公司，山东青岛266500

摘要：人力资源作为企业的重要组成部分，在人员发展、组织构建、人才激励、员工关系等方面发挥着重要作用，是企业正常运转和发展不可或缺的组成部分。电力运维企业作为电力系统特定模式的公司，人力资源管理与其他类型的企业存在一定差异。

关键词：人力资源；管理模式探索；创新

前言：

大唐山东电力检修运营公司是中国大唐集团公司第一家实现省内区域集中检修的专业化企业，是以原山东黄岛发电厂检修公司为基础组建的独立法人实体，是大唐集团公司批准成立的第一家实现省内区域集中检修的实体企业，隶属于大唐山东发电有限公司。成立初期职工平均年龄偏大，人员断层，人力资源机构欠佳；同时内外部项目较多，形成了点多面广、人力资源亟需优化的状况。因公司是集团系统内首家实行区域集中检修的专业化企业，在人力资源管理方面无历史经验借鉴，经过多年的探索，形成了一套符合公司实际的人力资源管理模式。

检修公司利用现有资源，深挖内部潜力，提升企业活力，在人才队伍建设、薪酬绩效考核、人力资源配置、工作作风改善等方面逐年提升，形成与公司发展相适应的人力资源管理模式。

1加强队伍建设，提升人才水平

完善人力资源配置规划；为实现人力资源的合理配置，实现员工与岗位的优化，不断提升企业的整体效能，确保人员配置规划符合公司发展需求，公司成立后对人力资源配置进行梳理、优化，完成了公司“三定”工作，确保人岗匹配；同时考虑公司内部人员结构差、人均年龄偏高的问题，制定三年规划，及时补充新生人员，招聘高校毕业生补充后备力量。根据公司未来新增项目的发展需求，适时调整人员配置计划，将项目发展与人才配置直接挂钩，充分发挥人力资源管理对公司生产经营工作的保障作用；积极开展人力置换，调整各类用工比例，逐步实现用年轻毕业生替代部分技术含量较低、成本较高外协人员，降低用工成本，培养后备人才力量。

制定新入职毕业生培养计划；公司每年度招聘的大学生充实到各项目部，进行多渠道、全方位的培养锻炼，逐步形成新老梯队有效衔接的良性循环。为保证新入职毕业生在公司能有适合自己的职业发展道路，公司根据毕业生的专业、学历、学校等统筹考虑，安排到适合其特长的部门和岗位，取之长避之短，充分发挥自身优势。

开展多层次、多方式培训，提升职工专业技能；针对公司业务涉及火电、风电、海外的特点，根据各专业具体情况每年开展专业性、综合性和区域性的培训，注重专业技能拔尖人才选拔培养，促进职工生产管理综合技能提升。加大毕培训培养力度，对首年度入职毕业生开展焊工、钳工专项培训；对在职职工开展班组长培训，技术比武等专项培训。

加强对技术人员的培养和取证力度，不断夯实企业后备人才队伍；根据需要，开展了高压电工、特种电工、建筑和安装起重工等工种以及预算员、质检员和安全人员取证工作，随着资质管理水平的提高，可赢取更大的市场份额，进一步提升公司盈利能力和市场竞争能力。针对海外职工不能正常参加技能鉴定的问题，技能鉴定中心为公司开通“绿色通道”，安排专人赴海外对海外职工进行技能鉴定，极大方便了海外职工。

建设专业队伍，提升专业技能；检修公司成立后根据电力检修专业优势，成立了汽机大修、锅炉四管防磨防爆、高压水冲洗等专业队伍，灵活统筹专业队伍人员的工作安排，无专项工作时，各专业队伍人员在本专业班组内轮值工作，提升大修队伍人员的技能水平和专业素质。专业队伍建设不仅加强了对年轻骨干培养，使年轻后备人才尽快成长为专业骨干，同时降低了公司专业技术对外协人员依赖程度。

2完善激励机制，提高薪酬分配水平

完善绩效考核，创新激励机制；检修公司在薪酬分配上实行向生产一线、向关键技术人员、向驻外项目倾斜，确保生产骨干和驻外人员的各类绩效水平在公司平均水平以上。同时制定业绩考核、单项奖励等制度，制定符合公司实际的工资支付、驻外补助、长驻奖励、资格证书奖励、业绩考评等办法。

落实责任，签订目标责任状；为保证全年经营目标，提升各部门的工作积极性，每年年初由公司总经理与各部门负责人签订目标责任状，明确全年工作任务和工作目标，把安全生产、经营指标、党群工作和年度重点工作任务等纳入考核，年度考核得分与本部门年度兑现挂钩，实现公司对部门、部门对职工的考核，真正做到了考核对全员，收入靠贡献的目的。

工资计划切块使用；因工资计划受上级单位及经营情况制约，为保证工资绩效及时发放，人力资源部提前谋划，做到公司级、部门级、车间级的薪酬发放方案，把基本公司、绩效奖金等分类切块使用。工资计划切块管理，既保证了全年工资计划支出的准确性，又给相关管理部门一定的支配空间，提升了薪酬激励作用。

提前谋划，确保全年预算准确性；每年年初，公司全面梳理各部门人力资源现状，预估人员配置数量及费用成本，预测全年平均人数、考虑人工成本变化情况，确保公司全面预算工作真实、可靠，为全年经营做好数据支撑。

3整合内外部资源，优化人力资源配置

整合资源，深挖内部潜力；公司黄岛项目部实行精细化专业班组设置，对锅炉、电气、汽机专业分设多个班组，提升检修维护的专业性，驻外火电项目实行大专业班组设置，仅设置锅炉班、汽机班、电气班等专业班组，既保证了人员的专业化培养方向，又保证了各部门间人员轮换。2019年完成黄岛项目部外围专业班组合并，由合并前的22个班组调整为17个，整合了黄岛项目部外围专业班组，盘活内部人力资源。

补充新鲜血液，提升内部活力；为保证人才队伍可持续发展，做到后继有人，每年度公司招聘一定数量的毕业生，补充后备技术力量，保证新老梯队的有效衔接。

合理调配人员，满足新成立机构人员需求；公司成立后设立了黄岛项目部、工程项目管理部、鲁北项目部、滨州项目部、宁夏项目部、多伦项目部、风电项目管理部、海外项目管理部、临清项目部等生产部门，为实现企业内部人力资源合理配置，达到人力资源优化的目的，在人员选派方面，优先从现有部门中调配，选择技术能力强、专业素质过硬的人员到新成立的项目部，补充项目部的技术力量，后续通过补充新入职毕业生、补充社会用工等方式满足用工需求。

多元化用工，满足生产需求；合理调配在职职工、技术借工、劳务派遣、工程承包等多元化的用工方式，提升人力资源利用率。形成以正式职工为主导，劳务派遣为辅助，工程承包在大小修期间发挥重要作用的多元化用工模式。

根据公司柬埔寨电网项目部文化差异、语言交流、用工灵活等特点，引进33名柬籍员工作为补充力量服务于柬埔寨项目部。

制定长病假制度，优化内部人员结构，提高工作效率；鉴于公司长期病假人员多、不能正常从事一线工作的情况，为保证长期病假职工合法利益，2019年人资部在征求多方建议并最大限度保证职工利益前提下，制定符合公司实际情况病伤职工管理办法，共18名符合条件的职工办理病假手续。

4改进工作作风、促进管理提升

一岗多能，提升服务水平；公司各部门各岗位建立A、B角，各岗位间实行轮岗锻炼，既提升业务水平，实现一专多能，又极大限度的服务了职工，提高了工作效率，达到业务一次办好的效果。

多渠道、多方式联系职工；为更好地服务职工，并传达上级及公司的相关精神，公司成立多个为民服务中心，及时解决职工工作、生活中的各类问题；建立离退人员交流交流群、各部门管理交流群，通过网络媒介方式，回复职工关心的问题。对关乎职工利益的职代会提案，认真分析，及时沟通，保证合理有效的回复，在企业能力范围内服务好职工。

优化流程，方便职工；为更好地服务离退休职工，公司变更月度补充医疗报销地点，由公司内部调整至公司外部，同时在青岛地区的新增补充医疗报销点，方便退休职工。

检修公司成立后，在人力资源方面不断探索和发展，逐渐形成了一套适合本企业实际的人力资源新模式，为公司的发展壮大提供了人力资源支持。以后公司将继续探索人力资源管理的新模式，推动公司更快更好发展。