技术力的集成与积累之路

技术力的集成与积累之路

秦毅

秦毅（重庆长江轴承股份有限公司）

摘要：技术力是企业技术发展的核心能力。本文阐述了可持续发展的技术力不等同于单一创新技术，更需通过积累和集成逐步养成的观点。并详细介绍了制造业中的三家厂商毅兴行、金发科技和鸿海精密的技术力集成和积累的不同模式，这些或从战术或从战略考量的技术力发展模式均可以为我们提供借鉴作用。

关键词：技术力创新案例分析

0引言

我国2006年研发经费达到1360亿美元，在世界上仅次于美国，超过了日本；我国研发人员的数量10年来一直在世界上保持前两位，但年均所获的专利数要排到10名开外，不及日本的四分之一，严重影响到了企业的竞争力。作为最为庞大的科研群体——高校和科研院所目前从政府部门或企业获得的研发资源是最大的，尽管每年产生的科研成果数量同样庞大，但其中真正能够形成企业核心竞争力的研究成果数量与其占有的资源相比并不相称，如国防科工委相关负责人指出的：成绩一大片，上机（指武器装备）看不见。这些研究成果转化成有价值的技术力比率如此之低，很大程度上是因为没有集成到满足企业技术创新和经济利益诉求的环境之中，即没有深刻地认识到相关基础研究、技术开发、产品创新和市场推广是研发的全过程，更根本的原因是目前高校和科研院所的评价体系，使科研成果向技术力转化的动力不足。因此，国家提出企业应该成为技术创新的主体，毕竟技术力是增强企业市场竞争力的直接保障。

但是，很多企业认为强大的技术力就等同于某一项全新的技术和产品，并希望靠此技术和产品一举独占市场，而没认识到技术跨度过大可能会带来的技术和市场的风险，同时也没有认识到单一技术或产品如果没有一定厚度，其新颖性也很难持久。企业真正的技术底蕴在于大量的包含着少量新内容的改进技术的积累，由于这些在同一方向或向相关方向延伸的技术或产品的数量非常大，最终可以构成企业具有广泛适应性同时难以摹仿的强大的技术力。因此有效的积累是技术创新保持生命力的关键，而在大量积累的基础上产生的技术创新的高度和广度则是后来者难以企及的。

下面就几个企业的技术力创新和发展的模式进行分析。

1技术力发展的案例分析

1.1毅兴行

1.1.1企业背景毅兴行有限公司是香港著名的色母料和工程塑料的生产企业。上世纪70年代中期成立，开始的业务主要是贸易，经销陶化学等公司的塑料产品。至今已发展成了集色母料、工程塑料制造和国际贸易一体的集团公司。2006年公司员工905人，营收13亿港币，利润1.2亿港币。

毅兴行产品的最大特点是质量非常稳定，因此其产品价格也高于大多数同类产品。也许由于是从贸易行业起家的，它将技术研发过程的数据管理发挥到了极致，这保证了技术开发进度和维持较低的开发成本，同时也较好地保证了公司的技术力的积累。

1.1.2完整的产品数据管理系统毅兴行的产品数据管理是一种帮助工程师和其他人员管理产品数据和产品研发过程的计算机功能平台。该体系确保跟踪研发、工艺评价、设备等所需的大量数据和信息，并由此支持和维护产品。它将所有与产品相关的信息和所有与产品有关的过程集成在一起。与产品有关的信息包括任何属于产品的数据,如产品质量标准、实验数据、生产配方、工艺控制、产品设计文件、装置设备、客户订单、生产成本、售后信息反馈、原料供应商状况等。与产品有关的过程包括任何有关的加工工艺、设备操作和有关批准、使用权、安全、环境和方法、流程、机构关系等所有过程处理的程序。其管理涵盖产品的整个生命周期，能使最新的数据为全部有关用户所应用，包括产品研发人员、工程设计人员，工艺人员、财会人员、供应人员及销售人员都能按要求方便地存取使用有关数据。

毅兴行的管理模式是将贸易、制造和研发完全分离，并独立核算。基于前述的完善的产品数据管理系统，其各环节的成本十分清晰。研发中心的成果根据开发成本和预期利润作价进入制造公司，制造公司根据生产成本加上公司规定毛利（一般是30%）作价进入贸易公司，贸易公司同样加上一定的溢价（一般也是30％）作为销售价格售与客户，因此该公司的产品价格完全基于客观的数据，在这个系统中个人无权自行规定价格（除非有特殊的授权，并会在管理系统中留下记录）。从上述情形来看，一方面毅兴行产品的毛利是十分高的，一般达到70％以上，只是由于将利润分别分散到制造和销售环节，摊薄了而已；另一方面由于毅兴行是由贸易起家的，所以销售渠道十分发达，公司基本面对的是最终客户，所以其产品的价格并没有高到无法接受的地步。同时也可以看出，由于毅兴行在贸、工、技环节分别计算营收，实际上制造公司的营收不到总营收的一半。

1.1.3深度的数据挖掘技术在上述完善的产品数据管理系统的基础上，毅兴行的技术研发充分地利用了数据挖掘技术。毅兴行根据塑料改性企业的技术路径特点，确定了适当的通用研发模式和数据处理机制，立足于充分应用已有的材料配方、实际生产过程的性能检测数据和售后服务数据等，以最少的实验次数、最快的时间和最低的研发成本达到用户要求。毅兴行建立了以多年积累的70余万个配方和相关数据为基础的研发数据库，新的客户要求可以输入到数据库中，并通过有效的数据关联规则进行计算，获得基本满足客户要求的若干个解决方案，研发人员只需要在这些解决方案中进行评估、调整和实验验证，最终确定产品的配方和工艺流程，反过来实验数据和客户应用反馈信息也进入数据库形成新的知识。

这是一种效费比极高的研发模式，毅兴行研发中心的技术人员只有30余人，中心年收入可以达到8000万港币以上。值得注意的是这些研发人员基本是中级技术人员，丰富的数据和数据挖掘技术对研发人员的理论素养和实践经验的要求大大降低，而系统分析员级的技术工作多是与合作伙伴的研发部门共同进行的，毅兴行研发中心也不仅仅为毅兴行内部制造公司开发产品，也为其它企业开发产品，其目的之一也是借助对方的系统分析能力丰富自己的数据库。所以毅兴行的技术力积累基本是靠数据积累完成的，只要保证它那庞大数据库的安全，它就不用担心知识流失的风险。因为毅兴行的解决方案是计算出来的而不是分析出来的，所以单一配方本身没有太大意义，研发人员仅仅是数据库的操作人员，其流失几乎对公司没有什么影响。

但是这种技术力积累的模式也存在着显著的缺点。系统分析级研究人员的缺失意味着企业技术发展战略的缺失，企业的研发工作基本是没有理论和技术发展背景指导下的盲目的数据探索过程（当然这也是数据挖掘的本质，只不过数据挖掘还有发现未知新知识的目标），因此企业的技术力主要体现在量的积累而缺乏质的飞跃，企业的发展也只能处于局促的空间，毅兴行的成长速度较慢也证明了这一点。

1.2金发科技

1.2.1企业背景广州金发科技股份有限公司是中国最大的改性塑料生产企业，1993年成立，开始主要从事用于电视机外壳的高抗冲聚苯乙烯改性塑料生产，发展至今，已建立了五大系列塑料改性技术体系，开发了包括阻燃树脂、增强增韧树脂、塑料合金、功能母粒和可降解塑料5大系列60多个品种2000多个牌号的产品。2006年公司员工1550人，生产各类改性塑料33万吨，营业收入46.5亿，利润3.5亿。

金发科技聚集了国内改性塑料界最大的一支研发团队，包括企业内部的20名博士和53名硕士及企业外部的多名材料专家。金发科技将市场竞争效果作为科技创新价值的量化评价指标，并制定了相应的政策实现了销售、生产、研发各环节的利益联接、组织联接和信息联接，因此就每一个产品而言，相关研发团队始终处于技术开发、生产和市场的闭环之中并通过这个闭环的反馈进行集成和调整并最终适应用户的要求。同时最能给企业带来经济效益的的核心研发团队由于成果价值完全能够量化并通过融入企业的资本得到体现，它们在企业中保持了极高的稳定性，这样既有利于技术集成和积累又避免了企业有形和无形知识的流失。

1.2.2研发、生产和市场的闭环模式由于研发人员的成果直接由市场的经济效益来评价，所以其工作自然不仅存在于研发环节，而是贯穿于从研发、生产到市场的整个过程。金发的研发人员按产品种类分为高抗冲聚苯乙烯、改性聚丙烯、工程塑料等若干个技术组，技术组需要解决与产品研发、生产过程及客户支持相关的所有技术问题，工作绩效考量完全取决于客户的认可度、销售量和毛利率，其技术开发和产品创新的方向必然符合企业经济效益的诉求，同时由于技术组对产品的设计、实验验证、工程试验和应用环境适应性试验的整个过程完全负责，便于高效率的技术集成和对市场的快速反应。实际上金发对市场营销人员和研发人员的绩效考核都同以直接经济效益为准，所以二者之间的利益是完全一致的，营销人员会全力推广根据市场需求提出的研发产品；而研发人员则为营销人员的市场开拓提供技术保障，最终形成市场和研发的良性互动。通过这种互动的多年积累最终形成了强大的市场渠道和与之适应的技术力。

1.2.3藏富于民、风险共担的分配模式在金发科技，研发人员的所有收入均来自所开发产品毛利的规定提取部分，这个部分还包括研发人员在与市场相关活动中的费用，即研发人员不仅完全没有固定的低薪，而且为客户提供技术服务时所需的出差费用等也要由自己支付。尽管如此，如果所开发的产品确实符合市场需要并具有稳定的质量，研发人员的收入是非常可观的，反之，如长期以来所开发的产品市场表现不佳，研发人员基本无法在企业生存。如果产品由于技术原因出了质量问题，研发人员要承担部分赔偿责任，从其应得收入中扣除，所以虽然研发人员从产品毛利中提取的比例较高，但企业分散了技术风险同时增强了研发人员的责任心。这样金发科技通过自然淘汰，培育了一支对市场适应性极强的研发队伍，而且按规定研发人员的部分收入要作为企业的股本，这既减少了企业的资金压力，同时由于研发人员的利益与企业的长期发展联系到了一起，稳定了技术队伍。到2004年金发科技上市的时候，有20余位股东的股票市值超过了1000万人民币，这些股东中相当一部分是研发人员。

金发科技的技术力积累及相关管理模式在行业内取得了极大成功，使之成为国内改性塑料企业的第一品牌。但是其技术力也存在复合度不够的缺陷，虽然迄今金发科技已经获准了60余项专利，但无论是积累的技术或者是研发人员严重同质化，几乎完全集中在十分狭窄的专业领域（大量的主要研发人员甚至来自同一学校的同一专业），这样就减少了在设计阶段利用多种相关技术的协同在积累的基础上扩展产品种类和提高产品利润的机会。而研发人员由于直接经济利益之所在，更愿意选择技术门槛较低的产品并通过十分强大的质量控制手段和良好的服务推向市场。同时金发科技的发展也越来越依靠渠道的扩张，在完成了广州、上海和绵阳的东、南、西生产基地布局后，其下一步发展的考量主要是建立北方的生产基地，而对产品技术创新发展尚无明晰的思路。随着整合了上下游资源的国外大型改性塑料企业的进入，即使加上近年开展的贸易业务，金发科技如不改变现有的技术发展思路，要继续实现快速的成长有非常大的难度。

1.3鸿海精密

1.3.1企业背景鸿海精密工业有限公司是台湾最大的民营企业，创立于1974年，开始生产黑白电视机旋钮等注塑产品，1977年建立了自己的模具制造能力，1980年代初进入连接器领域，以此为起点，如今发展成世界上3C（计算机、通信和消费电子）产业最大的代工企业。2006年公司员工20余万，营收约3000亿人民币，利润超过150亿人民币。

鸿海精密通过技术力在积累基础上的不断延伸，并在产品中垂直整合，从而获得了远远超过同业的市场竞争力。鸿海精密在不同的年代根据产品的发展要求，由模具技术、连接器制备技术发展到光驱、主板、显卡制备技术再发展到手机和电脑整机制备技术，向上游延伸的材料科技和继续往下游延伸的网络通信产业和汽车产业，在此技术力发展过程中，鸿海精密获得的专利超过15300项，连续5年被《美国商业周刊》评为全球IT业的十强之一。

1.3.2循序渐进的技术积累鸿海精密以30万台币起家，开始从事的是小型注塑制品。1977年企业有一定积累后，引入日本的设备开始生产模具。以此时的鸿海精密的模具技术制造的模具成本还高于直接外购，但其将模具技术作为企业的核心竞争力坚持发展，并在几年后大大提高了在同业中的竞争力。1980年代初，鸿海凭借精密模具技术和注塑能力的结合进入连接器代工领域，开始依托客户部门的连接器设计技术，并逐步发展自己的连接器技术，在2002年成为全球最大的连接器厂商。此后，鸿海精密凭借其连接器技术在IT行业的影响及自身模具、注塑技术的整合优势，逐步将产品链延伸到PC外壳等IT组装件，再进一步发展到光驱、显卡、主板等光机电整合产品，一直到代工计算机和手机整机。从鸿海技术力发展来看，其所谓的独特的垂直整合技术，本质上是其敏锐地掌握了产品发展大势，而且善于在原来自身具有的技术的基础上不断加入新的跨行业的技术因素，从而形成其它企业难于摹仿的强大竞争力。

1.3.3以购并代替研发但是鸿海精密内部的研发能力终究有其极限，特别是在与自身技术积累方向跨度太大的时候，自行研发从时间和费用效率方面考虑均是不划算的，因此购并拥有所需技术并具有相关行业美誉度的企业成为鸿海精密的自然选择。其中，购并国碁电子最为典型。鸿海精密的IT产品发展趋势要求其具有网络通信设备技术，但原来鸿海精密的业务与此联系不大，因此完全没有这方面的技术积累，而国碁电子正好拥有这方面的技术，同时它又没有鸿海精密所积累的相关产品的基础技术。2003年底鸿海精密完成对国碁电子的购并，当时业界鉴于多家大公司之间并购后业绩下降的事实，并不看好这次购并，但2004年鸿海精密的营收从107亿美元上升到172亿美元成为全球最大的3C代工企业；2005年鸿海精密购并了拥有模块封装和手机设计技术的奇美通讯等8家企业，业绩上升到280亿美元；2006年购并了普立尔科技，强化了集团的机光电整合技术，业绩上升到近400亿美元。2001年鸿海精密内部就成立了一个叫“技术发展委员会”的部门，其职责之一就是分析购并得来的公司原工作人员的专业能力并将他们重新分配到集团各单位任职，可见其对购并的独特理解。

2结语

毅兴行根据改性行业的工艺特点设计的数据挖掘技术使技术的集成和积累成为一个客观的计算过程，从而最大限度地实现了各种数据化信息的联接，大幅度地降低了研发成本；金发科技采用研发与市场直接利益关联的模式促使研发工作在研发、生产和市场的各个环节成为一个整体而增强了对市场的反应能力，同时其技术力发展方向也完全由企业的经济利益诉求所决定；鸿海精密在产品发展过程中能够准确地判断并发展所需要的核心竞争力，并通过自身积累和外部购并形成越来越难以超越的跨专业的垂直整合技术，最终形成了同业无法与之竞争的产品。这些或从战术或从战略角度的技术力发展的模式均可以为我们提供借鉴作用。

现代技术发展非常迅速，单一技术无论多么新颖，不能与相关工程或应用技术结合，其竞争力有限同时难以持久。对企业来说，必须有最大的耐心发展与其所处领域和所处阶段所适应的技术力，只追求最新的技术，不重视相关的集成和积累，而指望以此支撑企业的发展，则如沙上建塔，随兴随仆。

参考文献：

[1]郎咸平.科幻－中国高新技术企业发展战略评判.北京:东方出版社，2006.

[2]阎康年，吴乐斌，马诚.“R＆D”与企业原动力／中外著名企业科技研发及案例剖析.北京：中国经济出版社，2004.

[3]毅兴行2006年年报.

[4]金发科技2006年年报.