公立医院行政工勤部门绩效考核办法探讨

公立医院行政工勤部门绩效考核办法探讨

柏鹤

柏鹤

甘肃省第二人民医院

【摘要】：公立医院行政工勤部门的工作很大程度上决定了医院的发展水平。但是由于难于设计有效的量化绩效考核办法，使其成为医院总体考核系统中的弱项。本文通过研究公立医院行政工勤部门工作特点和实际，通过平衡计分卡法建立了一套以量化指标为主的考核评估体系，达到促进分配改革，调动职工积极性，提升医院整体竞争力的目的。

【关键词】：公立医院行政工勤量化考核

一、背景

公立医院内部科室主要分临床业务科室和行政工勤科室，绩效量化考核办法在临床科室内相对好推行一些，主要是因为临床科室都存在一些比较清晰的量化考核指标，例如明确的收入、支出、服务等。但是行政工勤科室日常处理的都是非医疗专业的工作，主要以服务临床、管理协调、后勤保证等为主，虽然其决策领导能力及其组织协调能力在很大程度上决定了医院的发展水平，但是由于科室不直接盈利，其在公立医院中承担的重要职能和管理乘数效应经常得不到应有的重视。对其工作的绩效评价，缺乏成熟的量化指标和有效的评价工具，在客观性和公平性上普遍落后于临床业务科室，使得行政工勤部门的绩效考核成了公立医院总体考核体系中的短板和弱项，直接影响了公立医院开展全面有效的绩效评估工作。

二、公立医院行政工勤部门绩效考核的现状

根据调研，目前国内公立医院行政后勤科室的绩效考核主要有以下几种模式：

1、行政工勤人员拿全院平均奖

2、按各类分值累加后计提作为奖金发放额度

3、把行政工勤部门划分为一二类科室，从系数上加以区分

通过分析以上这些绩效考核制度可以看出，其共同的特点是缺乏统一合理科学的量化考核指标。由于缺乏统一指标，使得行政后勤科室在医院整体工作中的重要度得不到体现。二是行政后勤科室本身工作难易、重要度的差距也得不到体现。制度的缺失，造成人浮于事、干多干少、干好干坏一个样，影响行政工勤人员积极性，进而影响到医院的整体工作。

三、将平衡计分卡法（BSC）引入行政工勤部门绩效量化考核

平衡计分卡法BSC（BALANCEDSCORECARD）是美国著名的管理大师罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿于1992年提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。BSC把组织的使命和战略转变为可衡量的目标与方法，并将其细化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四方面指标。[1]这些指标综合体现了组织的整体目标以及实现这个目标的关键因素。通过全面的衡量与考核，促进各个员工实现自身的岗位目标，形成合力，实现快速达到组织战略目标的目的。

1、梳理行政职能科室工作职能及可衡量目标

平衡计分卡法能否得以顺利实施并取得实效，根据维度设计绩效考核量化指标是至关重要的一步。这些指标来源于实际工作，因此需要首先对公立医院行政工勤部门的工作职能进行全面分析梳理，明确各个部门的职责范围，有时候甚至需要重新考虑组织机构设置或部门分工。通过这一步，实现不同部门指标个性化、客观化、科学化。这样建立的平衡评价体系，才是与实际工作紧密关联的。

2、确定行政职能部门考核维度和绩效评价指标

平衡计分法列出的财务、客户、内部业务流程、学习成长四个维度，结合医院实际，可以按照财务角度、内部服务客户角度、内部业务流程角度、学习与创新等四个维度，制定各项指标，将科室目标责任结合岗位职责设计各科室的关键绩效指标，以便进行量化分析。

①财务维度：因为行政工勤部门不是直接收入科室，可以从控制成本的角度进行分析，进行费用预算控制。包括办公费、电话费、差旅费、打印费、水电气等。费用支出等于预算，得基准分，每超过一定的百分点，扣相应分值，扣完为止；每低于一定的百分点1%，加相应分值，特殊支出不含在内，由院领导特批；

②客户维度：这个维度主要考核行政工勤科室的工作质量。前文提到，行政工勤部门主要以服务临床、管理协调、后勤保证等工作为主。因此，临床医技部门是其主要“客户”。行政工勤部门工作的好坏，主要由接受其服务的“客户”部门的满意程度来决定。通过“客户”部门对其工作行为的测评，反映行政工勤部门为临床医疗部门提供服务、支持的成果，是反映这些部门工作业绩的重要组成部分。与此同时，评价还需要各个部门的上级主管同时做出，这样形成上级的考评和同级甚至是下级的工作测评相结合的综合评价，以提高行政职能部门的工作业绩评价的客观性和公平性。这个维度可以根据不同科室不同的服务对象进行个性化指标设定，例如可以分为对科室间服务、对患者服务、对上级部门等角度，从态度、质量、投诉、效果上进行问卷调查，给予不同的分值。为提高上级主管考评的客观性，直管领导和非直管领导评分的计算权重不同。通过由医院所有的高层管理者对所有部门进行评价，辅之以不同权重比例设计，不仅提高公平性与客观性，同时也督促非直管领导对该行政工勤部门工作的关注与指导，有助于各项工作的协调。

不同的行政工勤部门对于以上四个维度设置的权重是不同的，在不同的医院发展阶段其权重也是有所侧重的。通过权重的倾斜，来调整科室当前阶段的目标，不断修正以使最终实现医院的整体目标。

各个职能科室的平衡计分卡各有不同，这也是量化考核的精髓与难点所在。维度比重、具体的考核主题指标及相对应的权重分值都应该根据科室不同情况做出相应调整。同时，权重设置也还要有时段性，根据不同阶段的主体工作，需要促进的，要加大权重。因此，BSC始终是个动态调整过程[3]。

五、结语

BSC绩效量化考核体系不仅有助于促进行政工勤部门的分配合理，充分体现收入与成绩、效率挂钩的原则。同时，这个体系也促进了各职能部门的工作。各职能部门既是考核者，又是被考核者，双重身份促使职能部门负责人更多地思考和感受关键绩效考核指标的作用。基于BSC的绩效量化考核体系的建立，使得各职能部门更加关注医院年度或者阶段性整体工作与本部门的结合情况。需要随时考虑职能范围内控制的关键绩效指标是否符合上级主管部门和医院总目标，是否需要修订和增减，努力使其发挥尽可能大的导向作用。围绕医院战略愿景制定关键绩效指标，并运用平衡计分法来确定关键绩效指标。较以往传统的以单纯经济指标衡量业绩有了突破性的进展，提供了将医院日常的经营活动与战略愿景相结合的途径。它通过各项关键绩效指标的设置使医院的战略愿景变得清晰而直接，最大程度的调动出行政工勤部门人员的主动性和积极性，继而能够更好地实现医院的总体目标。

参考文献：

[1]魏晋才.《医院绩效管理》[M].北京：人民卫生出版社，2010:289-290

[2]李德勤.公立医院绩效考核模式探析[J].行政事业资产与财务，2011,7(下)188-189

[3]王秋宇.公立医院全成本核算绩效评价体系设计[J].财会研究，2010（1）67-69

[4]吴国安，张静波.公立医院运用平衡计分卡实施绩效管理[J].中国医疗前沿2010,5（22）:84-85