浅谈兰渝铁路责任成本管理的实施策略

浅谈兰渝铁路责任成本管理的实施策略

陈媛媛

陈媛媛中铁十六局集团第四工程有限公司北京怀柔101400

摘要：工程项目责任成本管理是施工企业项目管理的重要组成部分，对施工企业降低成本、提高经济效益、提高企业的核心竞争力具有重要意义。本文以全过程责任成本管理的视角出发，对兰渝铁路项目建设过程中的责任成本管理的实施策略进行了简要探讨，结论对于同类企业具有一定的借鉴价值。

关键词：兰渝铁路；工程项目；成本管理；责任成本

兰渝铁路项目是我国西北地区重要的铁路建设项目之一。我单位管辖范围位于甘肃省渭源县境内线路总长15.87km。共有4座隧道，3座特大桥，沿线路基共3.66km；锹峪乡大渠社有渭源车站一座。通过广大铁路建设者的努力工作，高标准完成了该项目的建设任务。在建设过程中，积极实施责任成本管理，并将控制措施贯穿施工组织全过程，成功解决了在市场竞争中工期紧、造价高、利润下行的一系列难题，提高了市场竞争能力和管理水平。

一、兰渝铁路项目的分层成本责任成本管理体系

（一）分层成本责任成本管理体系的结构

责任成本管理是涉及面广的复杂的系统工程，构建一个完善的责任成本组织体系，对此项工作的开展以及加强责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。整个责任成本管理体系共分四个管理层。中国铁建股份公司为第一层，即责任为成本管理指导层。集团公司为第二层，即责任成本管理监管层。工程公司为第三层，即责任成本管理控制层。公司项目部为第四层，即责任成本管理执行层。

（二）公司和项目部责任成本管理组织与职能

公司成立以董事长为责任成本第一责任人、为组长，副职为副组长，总经济师主抓，相关部室参加的责任成本管理领导小组。公司下设责任成本管理部，责任成本管理工作公司机关的牵头部门为经济合同部，其成员主要由预算、技术、财务、物资、设备等专业人员等组成。工程公司作为责任成本管理的控制层，其主要职责是贯彻落实中铁建总公司、集团公司责任成本规章，进一步明确和细化上级责任成本管理操作规程，审批下达项目责任预算、施工方案、确定各种单价，上交款比例，核定项目部岗位工资总额，审批项目部效益工资总额，对工程项目责任成本管理工作进行督查指导。

公司项目部建立了以项目经理为责任成本管理第一责任人，专设一名项目副职具体分管，项目部各部室主要人员组成的责任成本管理工作小组，在责任成本管理过程中做到全员管理与全过程控制。其主要职责是在落实工程公司编制的项目责任预算基础上，结合工程现场核对、实测资料将其二次分解，编制各责任单元的责任预算，逐层级签订内部零利润承包责任书，协调层级、同级责任单元关系，组织生产，定期实施对各责任单元考核与兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。

二、加强责任成本管理的措施

（一）优化设计方案，规避管理风险

针对该项目部分施工图纸严重滞后的情况，项目部积极与业主、设计沟通，将现场存在的施工难度大、单价较低的项目及方案进行优化，降低亏损风险。同时方案优化直接纳入正式图纸，减少正式出图后繁琐的变更手续。例如，工程项目设计桥梁均处于崎岖的山区，作业难度大，施工成本高，中标单价低。根据项目总体情况，综合考虑，向业主提出部分桥梁改成土方填筑路基的方案，并做了经济比选，该方案在降低造价的同时，解决了路基弃方。得到业主、设计的充分肯定；管区内石质边坡处理措施为格宾网防护，中标单价仅能满足材料采购价格。现场路基边坡揭示较为破碎，及时与设计沟通，要求调整设计，更改为单价较高的挂网喷锚防护。

（二）精细项目管理，降低成本费用

在项目成本管理上，实行项目精细化管理方式，分别从人、机、料三要素方面采取有针对性的管理措施。首先，公司选择具有丰富管理经验人员担任各部门的管理工作，在人员管理上，改变传统管理模式，在协议规定的范围内，由承包人自行向社会招聘具有相应职能、满足施工生产需要的生产人员，这样承包人可灵活调整生产人数，最大程度上降低了施工生产中的人工费。在机械管理上，将设备的日常维修保养均包含在承包单价中，同时设备配件损耗按一定比例计入综合单价，节约部分按照50%奖励给承包人。鼓励承包人加强日常的维修保养，努力降低配件损耗，形成良性循环，在保证设备完好率的前提下促进生产，降低维修成本，实现承包人与发包人双赢，极大促进承包人的生产积极性和责任感。在材料管理上，我们制定了双控措施。即收料双控、出料双控和质量双控，降低施工成本。

（三）严格“三量”控制，堵塞超耗漏洞

（1）严控工程量，防止计价超量放大成本。根据项目工程量大、结构复杂和人员分散的实际情况，补充完善了项目工程量控制流程；对防护工程、隐蔽工程等工程量不易控制的工程增加现场三方签认流程；定期对项目施工进程进行“盘点”，并按工程量节超情况对相关责任人实施奖罚；通过筑实工程量控制“防火墙”，有效规避了工程量人为流失。

（2）严控材料使用量。对材料进场流程严格控制，质量不合格和数量不符合要求的材料严禁进入现场，在材料数量控制上坚持按过磅计量，确保了进入现场的材料质优量足；坚持按预算进行消耗材料领取，防止多领少用造成浪费；实行劳务队周转材料有偿使用制度，在其劳务合同中明确约定有偿租用项目周转材料，促使劳务队合理安排工序，加快施工进度，减少占用周转材料。

（3）严控台班量及零星用工，防止成本放大。为严格控制零星台班及零星用工数量，我们设计了机械台班、零星用工结算流程并严格执行。项目发生的零星机械台班、零星用工，必须由出租人与承租人、项目副经理即时共同签认，并由副经理于次日项目早会上通报，且在三日之内由项目计划统计部结算，从而达到了机械台班真实可控的目的。项目开工一年多来，发生的机械台班及零星用工费仅19万余元。

（四）及时兑现奖罚，强化监控力度

结合项目实际，每天早会通报前一天发生的主要成本情况，每月召开一次成本分析会，加大了对项目日常成本管理的主动监控，及时发现成本管理中存在的问题，并有针对性的采取整改措施。每月成本分析从当期完成产值、变更设计、方案优化、工程量节超、材料量节超、劳务单价节超和劳务队成本以及安全、质量、工期成本等方面进行，责任是推动责任成本管理的外在压力，奖罚则是推动责任成本管理的内在动力。认真落实项目《责任成本考核兑现制度》，根据每个月责任成本分析考核结果，坚持按工作好坏和绩效大小、坚持绩效优先兼顾公平、坚持按制度规定及时兑现效益工资和奖罚。

三、结语

工程项目责任成本管理水平，直接影响到企业的经济效益和核心竞争力的提升。兰渝铁路项目施工过程中秉承“责任”理念，建立了科学有效的责任成本管理体系，为做好责任成本管理工作提供了组织保障，工程公司和项目部积极采取各种加强责任成本管理的具体举措，保障了责任成本管理目标的达成，在责任成本管理上的成功经验值得相关企业借鉴。

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