影响通信铁塔交付质量的工程采购因素分析

影响通信铁塔交付质量的工程采购因素分析

杨沁

杨沁（中铁地产·贵州中泓房地产开发有限公司，贵阳550007）

摘要：铁塔是通信工程采购中的大型外配套物料。为了分析其对项目整体交付质量的影响，通过对三个非洲国家交钥匙项目中铁塔的设计、投标和采购认证的案例研究显示，铁塔采购质量的端到端全流程覆盖，是确保项目整体交付质量的关键所在。

关键词：交钥匙项目；工程采购；通信铁塔；交付质量

中图分类号：TN91文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）10-0136-03

0引言

通信行业的Turnkey（即交钥匙，以下简称TK）项目，向客户（即运营商）提供的是包含三类工程和两类服务的总体解决方案（TotalSolution）。在非洲移动通信项目中，铁塔使用量非常大，铁塔采购的全流程覆盖在保货期（前端）、保交付（后端）、降成本三方面，对解决方案的总体交付质量起着关键作用。

1非洲TK项目交付中的铁塔采购

TK项目实施的关键在于端到端（end-to-end）的全流程覆盖，即从确认参与投标到拿到终验（FAC）证书，流程分为售前和售后两阶段：售前业务评审和所有运作目的是拿到高质量的合同；售后业务评审和所有运作目的是完成优质的交付，而工程采购则起着全流程串联的作用。工程采购的最终目标是：为项目获取物料节约总成本，取得采购竞争优势（PCA）。

TK项目提供的三类工程和两类服务，是工作范围SOW（StatementofWork）分析、产生直接成本和报价的基本框架。三类工程分别为：设备工程（TEE,TelecomEquipmentEngineering），即ISP工程（InsidePlant），含设备提供TE、安装TI、集成INTGR、维护MAINT等；外线工程（OSP,OutsidePlant），含路由获取（RA）、外线设计与许可（OSD&P）、外线施工（OSC）等；土建工程（CW,CivilWork），含站点获取（SA）、土建设计与许可（CWD&P）、土建施工（CWC）等。两类服务为：项目管理（PM,ProjectManagement）和网络规划设计（NWP&P，NetworkPlan&Design），含无线网规（RP）、传输网规（TP）、站点规划（SP）。

1.1TK项目中工程采购的特点和关键任务当前的通信工程采购已由传统的事务处理和被动响应决策，转变为联系客户、供应商和研发，提供职业化采购服务和PCA，提供维护物料族采购策略并主动影响决策。一方面，通过改变“我们-他们”互不交叉的观念，与供应商建立多层次合作关系，使其更紧密地配合企业的TK需求。另一方面，通过交流业务模式、选择流程评价方法、基于SCC（SupplyChainCollaboration）平台实现数据共享、交换PO信息，让供应商清楚双方紧密相联的利益关系，为新产品开发、关键资源获取、机会发掘和核心竞争力提升找到有效途径，在供应链密切协作下，提高项目的整体交付质量。

采购的职责体现在三个确保，即降成本、保货期（前端）、保交付（后端）。通过制定合理的采购策略，有效选择和管理供应商，规避采购风险，提高采购效率，确保项目在T（技术）、Q（质量）、R（响应）、D（交付）、C（成本）、E（环境）、S（社会责任）方面获得采购竞争优势（PCA）。PCA在降成本环节体现在两方面：一是企业实际采购成本变动与同类市场成本变动间的差异，二是企业与竞争对手间的成本差异。企业成本下降率-业界市场成本下降率=企业采购实现的竞争优势。要做到比市场成本下降得快、比市场成本上升得慢[1]。

工程采购实现三个确保的关键流程，①供应商认证和选择，即制定采购策略、需求管理、认证供货货源、选择供应商并签订合同；②采购执行，即物料下单管理；③供应商管理，即对物料质量、交付质量、售后服务等开展绩效管理。外部环境对采购策略的影响是多方面的，在计划方面包括准确分解合同、合理测算货期、高效处理变更；在市场方面包括确定供应商资源、资格、产能与供应商关系维护；在采购政策方面包括采购渠道、财务付款的要求和供应商定位。故在制订铁塔采购策略时，要按上述关键控制点进行端到端的比较，即除了物料成本外，要综合考虑运输、清关、设计、建安成本；在保货期上，重点要求市场部门合理投标、项目组准确提取分部分项工期和明确需求、采购部门据此组织货源协调产能；在保交付上，重点要求项目组及时跟踪处理变更并强化与采购部门和供应商的沟通协调，采购认证部门要密切关注供应商在交付高峰期的实际产能，协调采购履行及供应链部门确保在途运输，协调客户和项目组及时清关并确保所在国的国内运输[2]。

1.2铁塔在非洲移动通信TK项目中的特点在非洲部署的多是移动通信项目，铁塔多为自立塔和拉线塔。自立塔主要有角钢塔：四脚、建设周期长、承载力高；钢管塔：三脚、自重较轻、建设周期短，承载力低；高杆塔：占地面积小、简洁美观。拉线塔也叫桅杆塔，占地面积大、基础要求低、可设计高度较高，但体形大、货期长、施工期长。成本控制评审关键点涉及的要素：一是确认设计高度是否合理。参考标准为：市区塔高20-40m，平均30m；郊区塔高20-50m，平均小于35m；公路沿线和农村塔高小于60m，平均小于45m。如设计超标，则须由RP、TP、SP人员现场勘测，综合比较成本，必要时重新规划选址；二是确认设计风速是否大于40m/s（即抵御13级台风的要求）。这两者都会直接影响铁塔的重量设计和基础设计。

为此，投标时可不在项目建议书和BOQ（BillofQuantities，工程量清单）中具体提及风速、铁塔载荷要求，而是通过当地气象部门了解建网地区近5年的风速情况，或通过媒体了解近5年的风灾情况；了解客户已发布的铁塔验收标准并与企业设计标准对比，引导客户采用最经济的方案。而不同的土壤承受力和站点获取条件会影响铁塔工程量，故应按实际工程量验收，按单价结算。

1.3影响非洲TK项目铁塔交付质量的主要因素非洲铁塔供应商非常匮乏、路由获取困难。由于法律、政治和民情不稳定，签订意向书、租赁合同、路由获取（ROW）等一般由当地分包商负责。物流方面，含合同管理、装载发货和在途运输、管理当地物流和客户接收物料。虽然手续简便，但海关的腐败、清关的低效、运输的困难都极大限制了交付速度。

非洲的全局性风险有自然和政治环境、金融及法律风险等，采购业务风险有配套、分包和管理风险。对消极风险或威胁，一是修改流程，增加或减少执行环节；二是通过分包和外购转移风险；三改善内外环境，降低风险的影响。对积极风险或机会，①重新配置资源，适应有利变化；②将风险分配给最有利于项目赢利的第三方；③强化机会产生的条件，提高机会发生的概率[3]。

2案例研究

2.1TK铁塔规划设计：BOQ须重点关注现场土壤条件——保货期项目背景：A国D项目土建分包商根据站点土壤测试结果，向项目组提交铁塔地基的VO（合同之外的增加报价）。经查，该土建分包为总价合同，土壤承载力明确为150KPA。而实际测试中有多个站点要求基于50KVA或100KVA。仅100KVA的地基就需多支付约2万美金费用。由于分包采购合同对此问题的重大疏漏，不但在确保项目总工期和赢利上极为被动，也难以向运营商索赔。

分析与对策：问题出在铁塔地基BOQ未注明是基于何种地质条件。铁塔地基设计基于土壤测试结果，不同承载力下的成本差异很大。承载力越小，地基强度要求越高，开挖土方量和钢筋水泥用量就越多，成本越高。投标阶段为站点设计和报价方便，通常会选择几种标准的土壤条件如150KVA、100KVA和50KVA，施工时再根据实测结果向标准条件靠拢。如测试结果为130KVA，则选用100KVA的铁塔地基；如测试结果为80KPA，则选用50KPA的铁塔地基并依此类推。而项目组未明确BOQ即按150KPA的基础来报价，并签定了总包合同，给自己埋下了巨大的交付风险，因此增加的费用只能自己承担。经查，未注明地质条件的原因，在于对规范和实测的衔接缺乏重视。

效果与小结：作为当地难以采购的大型物料，准确的地质勘测信息对铁塔规格和数量的确定具有举足轻重的作用，也直接影响中标后的货期保障和运输交付。为控制风险，投标阶段如不能只用一类基础报价，则须在BOQ中注明是基于何种地质条件、在合同中注明保留增加额外费用的权利，还可索取运营商的建站区域地质资料，设计不同的站点模型来报价并签订单价合同、据实结算。另外，铁塔土建施工本身并不复杂。找到有经验有信誉的分包商和素质相对较好的当地工人，避免窝工和返工，是确保铁塔基础交付质量的另一个关键。

2.2TK铁塔工程投标：亏损报价后的合同变更——保交付项目背景：P国CDMA二期项目共725个基站，需新建铁塔513座，分布在全国七大区域。为保证主设备报价，实践中投标方常主动降低土建和外购设备报价甚至亏损报价。本项目铁塔原定按亏损40%报价，采用单价合同；BOQ由客户提供但缺少30m和50m铁塔的BOQ；最终的BOQ可按网规和勘测结果调整，但单价不允许变动；合同铁塔总计319座，其中30m铁塔过半，50m铁塔140座。按实际网规结果，项目组需提供492座50m铁塔。由于实际数量及种类出入较大，若按合同执行，铁塔将出现重大亏损，并连带损害项目质量。

分析与对策：①铁塔采购成本与重量成正比。若天线挂高31—49m，则需提供50m的铁塔，即在满足网络需求的情况下，将增加客户成本；②由于按亏损40%报价，铁塔越高则越重、工期越长、亏损越多、质量越难保证；③运营商新上任CTO很重视进度，需尽快将网络投入运营。故采取的对策为：a)通过网络优化，首先从工期角度说服客户的工程部门，并推动其采购部门同意提高价格、变更合同；b)说服客户新增两类铁塔（40m及45m），并将326座50m铁塔变更为40m或45m铁塔，以节省投资。

效果与小结：用钢量减少，可加快铁塔的供应速度；铁塔面积变小，可加快SA和基础施工、构件安装及油漆进度。项目组和运营商为此分别减少损失175万和200万美元，工期减少一个月。原因首先是合理网规（RNP+TP+SP），明确了铁塔成本来源；二是在合同谈判阶段尽量明确BOQ，并用单价条款实施合同变更；三是项目组核心成员在主观上强化了成本意识，重视了专家评审意见(expertjudgment)，采取临时招聘和从顾问公司雇佣等方式增加当地专家人数；在流程上成立成本变更控制小组，制定了项目组内部奖惩制度，并与个人年度绩效考核挂钩[4]，从而在投标关节提高了对铁塔交付阶段的质量保障水平。

2.3TK铁塔采购认证：快速响应与低成本采购的平衡——降成本项目背景：C国M项目总站点500余个，分6期建设，项目总工期10个月，其中一期工程只有5个月，合同总金额X亿美元。由于长期战乱，C国工业基础一片空白，主要物料全部依赖进口，本地供应商和分包商资源极度匮乏。铁塔的采购质量，成为决定项目能否如期交付的一个控制节点。

分析与对策：针对1-2期交付量大、时间紧，3-6期交付量少、时间充裕的特点，制定了捆绑发标、分期评标的总体策略。为此，将1-2期200个站作为一标，选择三家中标，份额分别为40%、30%、30%，确保快速响应和及时交付；将3-6期280个站作为一标，选择两家中标，份额分别为70%、30%，确保充分竞争和降低成本。此外，将分包合同模板列为标书关键附件，要求投标方逐点答复，节约了中标后的合同谈判时间。共六家供应商答标，最终W国供应商L排名第一，获得最大份额；S国供应商T和A列2、3名，各获30%的份额。

效果与小结：从发标到签订合同不到两周，首先确保了快速响应的质量。在答标分析中，招标小组改进了铁塔接地标准等要求，通过澄清函和统一后的新规范，1、2期中标价平均降幅7.1%，主流塔型毛利率超过40%。首轮未中标的W国供应商M在第二轮招标中拿到了70%的中标份额；3-6期的中标价降幅达9.38%，同类塔型价格在1、2期基础上再下降了8.7%，确保了成本控制质量。

招标是工程采购的一项重要工作，但并非“一招就灵”。对铁塔这种采购量大的物料，需要准确分析交付特点，在公司统一的制度和流程框架下制定合适的策略。案例中通过标的拆分、制定不同的定标方案，实现了快速响应与降低成本的平衡；通过规范操作和技术规范的改进，使供应商充分理解规则，保证了充分竞争，获得了更优的中标价格；通过加强内部培训，提高了采购人员的技能，形成了高质量的招标文件[5]，也预先保障了工程实施阶段的交付质量。

3结论与建议

海外移动通信工程中，对影响项目交付质量的研究大多集中在设备集成、系统调试乃至运行维护、系统升级方面，但基于端到端全流程管理的工程外配套物料采购，恰恰是容易被忽视却能对项目整体交付质量产生重大影响的关键环节。在非洲国家，工程采购的质量尤其体现在项目交付质量的全过程控制中。

3.1铁塔工程采购对进度控制的影响TK项目能否按进度计划执行，很大程度上取决于铁塔采购进度，但不能说进度的滞后绝大部分源于铁塔采购的延误[6]。在非洲项目中，恰恰是由于一线项目组在投标、计划、合同分解、需求明确、货期测算和协助供应链等环节上的延误，才导致了项目交付进度的延误。而采购则在大多数情况下尽可能协调供应商、采购履行及供应链部门，及时挽回了上述失误带来的许多重大进度损失。

3.2铁塔工程采购对成本控制的影响铁塔技术含量相对简单但体积大、货期长、用量多，采购成本的控制直接影响项目成本和预期收益。在非洲项目分包成本测算中，要重视从中国采购的铁塔运费及备件损失。在推动本地化采购的过程中，极少数在当地或周边国家采购的铁塔由于缺乏成熟的供应商资源、稳定的产能、过硬的售后服务，成本费用控制很困难。为此，采购部门必须加强对铁塔本地资源的搜寻和建设力度。可借助类似案例中实施的重大项目，尽快培养起当地的供应商资源库。

3.3铁塔工程采购对质量控制的影响在非洲项目中，采购必须兼顾物料的经济性与有效性[6]。对中国的铁塔供应商，采购可提前介入，协助一线在诸如地脚螺丝的焊接、镀锌等细部环节的勘测设计中，做到因地制宜，减少现场返工。对包装、海运、清关到转运至项目现场等关键环节，要强化与供应商、供应链和项目组的协调，共同确保主塔和所有附属配件规格达标、质量可靠、安装方便、配件有余。对非洲当地供应商，要逐批厂验，并加强技术和包装规范等方面的培训，提高其综合供应能力。

注释：为确保信息安全，文中全部数据均作了仿真处理，但完全不影响数据间的逻辑换算关系以及对问题的说明。

参考文献：

[1]杜贵成，质量控制与管理实务[M].中国水利水电出版社，2008，1-35.

[2]李雅萍.采购物流[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2004：241-250.

[3]鲁耀斌.项目管理——过程、方法与实务[M].大连：东北财经大学出版社，2008：319-376.

[4]J.RodneyTurner,戚安邦，耿岚岚，于玲译.项目中的合同管理[M]，天津：南开大学出版社，2005：185-194.

[5]AmirM.Sharif.Benchmarkingperformancemanagementsystems,AnInternationalJournalofBenchmarking,2002,9(1):62-85.

[6]焦媛媛.项目采购管理[M].天津：南开大学出版社，2006:3-4.