融和创新，创建活性化后勤团队

融和创新，创建活性化后勤团队

曹殿朋

——浅谈江苏省中医院探索增强后勤服务

外包单位的医院文化认同感和归属感

曹殿朋

（江苏省中医院210029）

【中图分类号】R197【文献标识码】A【文章编号】1672-5085（2014）10-0084-02

江苏省中医院（南京中医药大学附属医院，江苏省中医临床研究院），创立于1954年10月。目前，该院在编（册）职工2800余人，开放床位2500张，年门诊量400余万人次，出院病人近55000人，业务收入逾20亿元。医院后勤“管理、保障和服务”的任务十分艰巨繁杂。随着医改及后勤服务社会化的深入推进，该院对“室内外保洁、院内绿化管理和养护、水电维修保养、电梯及空调维修保养、餐饮服务、24小时服务”等后勤服务项目实行招标采购——服务外包。目前，该院后勤服务外包单位共有7家公司，600余名职工。如何有效履行合同约定，为医院提供优质高效可高的后勤保障和服务，并不断提高服务质量和服务满意度，最终达成双赢、多赢局面？答案是要不断增强服务外包单位的医院文化认同感和归属感，创建活性化后勤团队。江苏省中医院进行了有益的探索和实践。

文化理念融和，不断增强医院文化认同感

狭义的医院文化（理念）是指医院在长期医疗活动中逐渐形成的以人为核心的文化理论、价值观念、生活方式和行为准则等等。医院文化是医院主流意识的综合反映，是被医院职工广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。狭义的企业文化（理念）是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。企业文化，就是企业成员共同的价值观念和行为规范。讲通俗点，就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀，习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于(约束)大家的行为，逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。有的企业由于建立时间短或规模较小还谈不上有“企业文化”。江苏省中医院针对中标企业的不同情况，采取不同的措施实施文化（理念）融合，培育共同价值观，不断增强它们对医院文化的认同感。首先，对有一定规模、历史相对较长且在医院工作的员工数量较多的公司如“医管家”物业公司、南京汇仁恒安物业公司、南京冠福冷气公司、南京恒妤餐饮管理有限公司等通过多层级的交流沟通、学习观摩、座谈讨论、磨合融合相关管理制度、管理流程、考核意见建议书面反馈及会议反馈等不同形式，一方面监督有效履行双方的合同条款义务，执行医院的管理制度和要求；另一方面向其灌输医院的核心价值观“仁人爱院”和“以病人为中心”的服务理念。对规模较小、经营时间短或在医院固定工作人数相对较少的企业如杏林工程装饰工程有限公司、南京一清物业管理公司、南京贝斯机电工程公司等则要求其管理层和操作层直接接受医院的管理文化教育和培训，严格执行医院的相关管理制度和要求，并纳入合同管理考核，兑现奖惩。其次，把它们作为医院的一个特殊部门纳入医院文化建设与管理中。即医院在布置相关工作时，同样也对他们提出要求。如作为特邀代表让其参加医院的职工代表大会，作为医院一个部门平等地参加医院年度文艺汇演、年终医院先进评比等。既让他们建言献策，又让他们感受、参与、融入医院大家庭的文化氛围、平等享受医院事业发展进步成果等，潜移默化中树立医院主人翁意识，不断增强其对医院文化的认同感、自豪感。再次，医院后勤党总支专门成立第四党支部，专司服务外包单位的党建和文化建设等工作。而且，在医院开展政治学习和教育当中对他们提出同样的任务和考核要求。

预期与愿景融和，不断增强员工的医院归属感

服务外包企业员工对医院的归属感是指其员工经过一段时间的在医院工作，其在思想上、心理上、感情上对医院产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感，这些感觉最终内化为员工的对医院的归属感。员工拥有强烈的归属感是来自医院（和公司）极力营造的，其中包含了员工稳定的未来预期和愿景、待遇、条件，宽松的环境和个人的重要感等五大方面的人才管理机制。

员工的归属感首先来自待遇，具体体现在员工的工资和福利上。衣食住行是人生存最基本的需要，这都依靠员工在公司取得的工资和福利来实现的。在收入上让每个员工都满意是一项比较艰难的事情，但是，人力是资本，而不是成本，更不是包袱，所以待遇要能满足员工最基本的生活需求才能在最基本的层面上留住人才。因此，我们要求并督促服务外包单位要通过适当提高待遇来稳住员工，极力避免人员流动比例过大，从而影响工作并导致工作的质量和满意度下降。如在合同中双方就约定好凡涉及国家政策性调资（如最低工资标准的逐年提高等）医院将负责兑现等。与此同时，医院在春节等节日发放医院在编职工的福利费时，亦按一定比例为所有外包单位员工发放福利费（合同外），以示激励和一视同仁。但是，待遇在人才管理中只是一个保健因素，而不是人才留与走的决定因素。所以，还要给与他们创造较好的工作条件、成长空间和晋升渠道、被尊重和稳定的美好预期等等。因此，医院要求各级各类机构和人员都要尊重服务外包单位的员工，要一视同仁，不得有任何歧视性的言行。医院经常与服务外包单位及其员工沟通交流，听取他们的就改善工作等的意见建议并及时稳妥地解决他们在工作、生活中遇到的实际困难和要求。另一方面，稳定的医院市场，是公司切实的赢利机会、稳定的未来发展预期和实现其美好愿景的基础和前提之一。医院后勤处在履行合同义务时，也要求并配合服务外包单位认真搞好其内部的经营管理，并制定合同到期续约的内控优先条款，以期稳定其保有该市场和未来发展预期和愿景。譬如，制定了诸如：只要在合同期内考核满意度符合合同要求、没有重大差错事故发生、没有发生重大不良影响、服务价格和服务承诺没有大的变化等，可继续续约或优先续约。这样公司就有可能制定出中长期的与医院合作的发展战略，这样也给与了该公司做好调动其员工积极性的长期打算、避免短期行为。这样做，增强了公司员工对医院的依赖和归属感。因此，江苏省中医院虽作为合同甲方，但在履行合同过程时却极力故意“淡化”甲乙方关系，反而以“一家人”的思维模式来考虑工作安排。员工对医院有了归属感，才能最大限度的发挥他们的潜能，员工才会把医院当成自己的家一样看待。这样双方的未来发展预期和美好愿景的融和，同舟共济、和衷共济，双方凝成一条绳、劲往一处使，让所有在医院工作的员工，无论是什么身份，都能迸发出活力和创造力，为病患提供可靠的优质的后勤保障和服务。

管理模式融和创新，创建活性化后勤团队

医院通过招标采购等方式实行后勤服务社会化。医院和服务外包公司通过合作磨合、合作融和，特别是在进行双方的7S模型分析与实践即战略（strategy）分析与实践、结构(structure)分析与实践、制度(systems)分析与实践、人员(staff)分析与实践、风格(style)分析与实践、技能(skills)分析与实践、共有的价值观(sharedvalue)分析与实践的基础上，进行管理模式融和创新，创建服务外包单位的活性化后勤团队。活性化团队（组织）可以实现员工的活性化，即使员工更具有主动性，更具有主人翁意识，更有为团队(组织)目标而努力的能力和愿望。这样，员工能够对自己行为的后果和对团队(组织)的成功产生强烈的责任感，达到忠诚度提升的目的。江苏省中医院一是努力营造促进活性化的文化。如公开的沟通、信任、职业稳定性，绩效考核与训练等。二是团队(组织)职位的成功设计。必须使员工理解工作的目的以及实现这一目的的策略，使人们理解团队(组织)对他们的期望，必须赋予充分的薪酬，成长的机会，履行工作的职权，足够的培训，工作环境中的安全感等。总的来说，团队(组织)职位的设计必须均衡地满足顾客、员工以及团队(组织)的利益。三是选拔适合活性化文化的员工。要成为一个活性化的高绩效团队组织，就必须拥有既有能力又有动力的员工。为了能够对团队(组织)的目标做出充分的贡献，员工必须具备相应的技能，文化水平，智力以及奉献精神。员工必须经过选拔而不是简单地加以聘用。选拔过程对于确保人员与工作匹配起着至关重要的作用。四是对员工进行不懈的培训和教育。培训不足是成功实现活性化的最大障碍之一，对员工培训的高度重视是那些成功组织所拥有的一个共同特征。五是建立促进活性化的考核评价制度。人们的行为是其结果的函数。考核评价制度本身并不是目的，它必须有助于对员工的积极强化。

医院后勤服务外包单位的医院文化认同感和归属感，以及创建活性化团队组织，还要靠严格有效地履行双方的合同约定来维系。这是问题的关键所在。只有双方真诚合作，真心融和，形成合力、迸发活力，在共同追求医院价值最大化的前提下，才能实现外包单位的利润最大化，从而实现共同发展和进步。