查尔斯·汉迪新秩序的预言者

查尔斯·汉迪新秩序的预言者

罗伯特·海勒

组织的协调

·组织中，狄俄尼索斯式的个人主义在增长

·人们在什么时间以怎样的方式才能选择自己钟爱的组织文化

·管理三要素：思考和学习、影响和改变、激励和奖励

·让组织中的每一部分都发挥作用

·雇佣制的衰微

·强制管理的危害

·为何超大型公司经营不善，被迫改革？

汉迪第二部书的书名《管理之神》(GodsofManagement)常常引起误解，其中单个的管理之神各自配上了照片说明。宙斯式的组织随建立者而兴起并逐步走向消亡，最终不得不采用阿波罗式的组织。单纯的雅典娜式的组织很少见(在大型行政组织内任务完成得也很好)。狄俄尼索斯式的组织(也称为无效组织)几乎找不到。比较起来，阿波罗的确可以称得上是管理之神。

汉迪关于管理之神的理论很富于想象力。他的不足主要是受到了他个人经历的影响。他称之为狄俄尼索斯式文化的发源地是大学。在那里，对于管理者具有以下优越条件：

■工作稳定

■固定的薪金标准

■受到的影响很小

■较大的独立性

■晋升公平

■在工作区域内不被打扰

■有一般工业企业所没有的自由

解雇职员、规定薪酬、激励和惩罚都不是学校领导所具有的权力，在这种情况下，领导者只需照章办事就可以，并不需要用权威来进行管理。汉迪认为，这种文化氛围中的人由于缺乏管制，进入一般组织中难以很快适应。然而，他认为学术组织中个人的自由和管理者的权威同样重要。

大量的工作

学者们在普通组织重要受到各种限制，而如果得不到他们的配合，管理者也很难管理好。组织中个人自由的程度决定于环境及内部关系，用汉迪的话来说：“希腊众神(各种管理方法)从来不是单纯统治的。”他说：“为什么三种不同的管理方法在同一组织中并存呢？这主要是因为组织中有大量的工作要做。”他将这些工作分为三种状态：稳定状态、发展状态和特殊状态。

第一种状态是有章可循的，而且可以预测，具有完整的系统规则和运作过程，这是阿波罗文化的常见状态，80%的工作都处于这种情况。

第二种状态下问题随形势变化：相当于雅典娜式的文化。

第三种状态是“个人主义”的理想状态，在宙斯式文化和狄俄尼索斯式文化中很常见。

特殊状态通常是“例外的、无章可循的、偶发性强、超出人们逻辑分析和解决问题的能力”。

汉迪的话令人困惑，为什么问题不能清晰而又迅速地解决呢？他的结论还是存在着疑问：

当事情在某种情况下为达到其目的而需要解决某些问题时，管理就产生了。任何一个管理者都必须将四种管理文化融入自己的大脑。

如果事情是这样的话，将每种文化分开似乎没有必要了。如果一个组织都具有四种文化(否则他们就不能有效地“管理”)且成为一体的话，这与汉迪所说的“四种管理文化对多数人来说太多了”相矛盾，于是他们将选择他们所喜欢的管理文化，“特别是在感到厌烦或压力时”(这种解释似乎难以理解)。因此，不是组织限制了内部人员的天性，而是个人限制了组织。

另外，汉迪认为组织需要多种管理方式，而个人只需一种。对每个人来说，对管理的三种特殊职能均具有不同的理解：

■思考和学习

■影响和改变

■激励和奖励

汉迪认为，个人的偏好决定了组织的管理文化。于是，如果是阿波罗式的管理文化控制了组织，他的后继者们也定会采取这种方式，这是一种很自然的选择，这也是汉迪想解决而未能解决的间题。

左半脑的阿波罗

阿波罗式的人都喜欢用左半脑思考：进行逻辑推理、排列次序、分析问题。他们通过培训可以迅速获得知识和技能，在组织中容易被认可并发挥领导作用。这种管理文化中，可以通过改变个人角色和责住来改变组织或通过变换规章和程序来改变。

当提到激励和奖励时，阿波罗式的人们喜欢成为组织的核心，他们喜欢成为组织长期稳定的员工，希望获得奖励、特别是金钱和地位。虽然汉迪没有明确提到金钱和地位，但这肯定是其中的内容之一。无疑，阿波罗式人们的这种偏爱决定了个人的行为方式——这引起了支持其他两种管理文化者的反对。因此在阿波罗式管理中，宙斯式人物肯定会无所顾忌以至忽视了规章制度的存在。阿波罗式的管理文化也可能被赞同雅典娜式管理的人认为是有效而烦琐的。狄俄尼索斯式管理的支持者则“喜欢个人主义，反对一般化”，但实际上，这种情况行不通。

事实上，汉迪认为将狄俄尼索斯式的管理进行独立的划分是困难的、甚至是错误的。但他同时指出：“……组织中个人主义的膨胀正是社会的一个难题……必须试着解决。”这种尝试对于汉迪的中心理论是必要的，汉迪认为：“一个健康的组织往往用恰当的管理方式实施的管理。”他的这种理论中理应包括狄俄尼索斯式的管理

“不同的管理文化对于组织的健康发展是有用而必要的，追求单一的管理文化对大多数组织而言是不适合的，但各种管理办法的选择不是随意的，错误的管理方式只能是徒劳而无效的。”

——《管理之神》

文化共存

在这种理论中，为建设一个成功的组织，四种管理文化能够共存也必须共存。在实践中，相互间的矛盾是必然存在的。占优势地位的管理文化必然会利用其优势以适合自己的方式解决问题。汉迪写道：“阿波罗式管理文化中的技巧和规则一定会被宙斯式管理者弃之不用，除非它符合自己的某项主张。”这只是平衡性、可变性差的多种管理文化共存情况下的一例，其结果是管理的低效、甚至无效——“组织的潜在癌症”。

以上不良状态能否改变成为一个有效的多种文化的融合，主要受组织规范、运行方式和运行模式以及组织中的人的影响。公司越大，越有利于阿波罗式管理。“变化的频率越高，雅典娜式管理的影响就越大”，工作量越大，重复的工作越多，阿波罗式管理就越适用。然而，汉迪的这些理论仍需检验。他坦白地说：“人们的行为和上面的理论并非完全一致，情况太复杂，难以准确地概括。”

尽管有时平衡能够保持，但并不能持久，组织将随其环境变化不断改变。汉迪引用了人们熟悉的成长过程，当一个商业组织发展到一定规模时，其创建者(宙斯式人物)将会招入一名专业的管理者(阿波罗式人物)。雅典娜式的人物也被请来促进公司的发展。于是，如前所述，公司成了三种管理文化的融合，有时甚至存在四种管理文化。

如果工作的要求和管理的方式不相符，必将因为管理文化的不协调而导致无效管理，最容易的解决办法就是改变这种不平衡，而问题是难以形成改变管理所需要的环境。汉迪认为，组织的改变需要非常事件，如“面临倒闭、销售陷入困境、大型罢工”等等，新的形势将塑造新的组织。

要进行有效的管理，管理文化之间的相互沟通是必要的，包括管理文化间的各种沟通联系方式。如果沟通失败，多种文化的混合型管理将导致低效管理。但令人遗憾的是，不同的管理之神有不同的合作方式：

做到有效沟通，首先要使组织中的每一种管理方式都能发挥作用，并且相融共存，否则彼此只会相互抵制。

架起桥梁

汉迪强调文化共融是远远不够的，各种文化之间应该建立起不同的沟通桥梁。首要的问题是“需要多少桥梁以及在哪儿架起桥梁”。汉迪的回答是越少越好。第二个问题是架起桥梁的方法。不知你是否从事过组织工作(即“为某一目的将各种事务组织在一起”)、信息处理工作以及沟通工作(被认为是最模糊的梦“桥梁”)？汉迪显然将架起文化沟通桥梁看做是最杂乱的工作，他在这方面的言论本身也很零乱，但他最终理顺了集权和分权间的关系，得出了一个让人不怎么乐观的结论：

对分权和集权的研究远远没有结束，相互间的斗争是不可避免的，但如果处理得好，其消极影响将会小得多。

汉迪对于形成一个管理方面的通用语言表示怀疑。“语言既是一座桥梁，也是一种障碍。”他认为，管理语言包括一些零碎的统计资料。这些东西决定着人们的所作所为：“对统计内容和数据比较对象的选择，向谁出示什么资料，不同的做法效果绝对不同。”宙斯式管理文化的内部便笺看起来“像一封家书”，而阿波罗式管理文化的便笺形式简单但写得密密麻麻。汉迪认为，所有这些代码对于外人来说根本看不懂，甚至内部人都容易产生误解。

总之，解决文化分歧的努力并不能使阿波罗式的管理文化摆脱困境。对阿波罗式管理文化来说，要使组织变得有条理，而又更加符合要求，面临的压力越来越大。但要体现个人价值，使组织赋予个人更多的机会及权力自主权，面临的压力也不小。

在汉迪看来，个人之所以面临着越来越多的压力，这是当今富裕而又自由的社会的必然产物，其最终结果必将产生“新的组织、新的机构和处理组织内个人关系的新的方法”——总之，“组织革命”必将影响规章制度的制定以及组织内人们的处世方式。预言家甚至预言：“我们将会看到我们早就熟悉的雇用方式使用得越来越少。”

上述情况是阿波罗式的管理文化产生内部矛盾的根本原因，这意味着“阿波罗式的管理文化将走向自我毁灭”。企业规模的扩大使阿波罗式的管理文化应运而生，但这种管理文化的进一步发展却使整个组织不能适应环境的变化，难以对整个企业进行有效的管理。

阿波罗式管理方式走向衰落的征兆是很明显的，例如，未完成的任务，没有人知道它是由谁决定以及怎样作出决定的。这样的组织“不可避免地产生谁也管不着的地方”，从不容许个人作出决定，因为这样违背了一贯原则。

每个人都可以重新选择职业，使个人潜能得到发挥。进入灵活而又高度自治，可以建立工会的组织，但这些只不过是使人高兴一些方面罢了，它可以暂时缓解一些人在工作间的内在矛盾。

在阿波罗式的组织中，个人只是充当一个角色，而不是一个人，主动性来自角色，而不是来自人本身，创造性难以得到发挥。这种局面的形成主要受到社会和教育的影响。“我们在狄俄尼索斯式的文化传统(包括团体精神、事业观和价值观)中培养年轻人的个性和处世能力，常常伴有雅典式文化的特点。因此，他们走向工作岗位时，拒绝阿波罗式的组织文化并不令人奇怪。

组织劫持

西方社会组织要求与个人情感需要间的矛盾越来越多，汉迪称之为“组织劫持”(organizationalhijack)。通常，当“个人或工作团体、会议组织、各行政单位”企图限制组织的劳动能力、技术和个人天赋的发挥而使组织安排紧密的工作陷入停滞时，这种现象就发生了。汉迪将这种消极作用淋漓尽致地刻画了出来。

组织内过于紧密的工作安排是发生“组织劫持”的根本原因，这也促使工资上涨。有一种说法叫“消极权力”(negativepower)，现在很流行。阿波罗式的组织文化常常伴随着不安定因素，如果不妥善处理，会对组织造成极大的破坏。

汉迪坚持认为，超级大型公司已经走到了十字路口。“毫不夸张地说，他们已变得难于管理。”他已经看到组织实行的结构和为生存而采取的平衡措施所带来的后果：

“30年后，人们提到员工时将如同现在提到奴仆一样会感到奇怪。”新的技术在采用阿波罗式管理前更需要狄俄尼索斯式和雅典娜式的管理文化来指导，在更加松散的管理下，人们获得的是酬金而不是工资，甚至对于专业核心人员来说，“雇用只是生活的一个阶段”，并不比受教育的时间长。提前退休对于高级管理者和专家来说越来越常见。

被免除职务的中年员工将进人一个全新的领域，在这个领域内，人们从事临时工作，兴办小型宙斯式企业，成为狄俄尼索斯式自由职业者或从事违法活动(黑色经济)。不管我们愿意与否，越来越多的人将为了生活从事宙斯式和雅典娜式的职业——拥有严格的规则而又有松散的结构。保留的组织将越来越小，且难于管理，里面的空间越来越少，进出变得很随便，即使是这种小组织的员工也不将自己看成是被雇用者。

分享所有权

汉迪认为太大的组织以及由此带来的后果——复杂、不灵活、不景气——不仅仅是阿波罗式管理带来的结果。另外一个原因是：“即使工资很高，人们也不愿被别人管制。”要求分享企业所有权的呼声越高，特别是通过股权的方式，“劳资结合是很有效的方法，这样，在那些公司中，高级管理者就不会将自己视为雇员而被当做合作者、参与者和组织者中的一员”。

上面的观点还处于讨论之中，包括最后一种观点。汉迪还预言，所有权的拓展将削弱组织，并使更多的人参与管理。前一种情况已经出现，不过，它更主要的是由于政治因素，而并非公司的内部压力。后一种情况尚未发生，实际上，拥有股权的单个员工或职工代表对实理影响甚微。

汉迪认为，如果狄俄尼索斯式的人物在阿波罗式组织构中不能获得较多的股权，那么“就个人而言，获得相关的权力就尤为重要，换句话说，组织将进一步变小，直到个人的想法不必通过代理人即可被管理上层知晓”。汉迪的真实想法是希望组织能通过合并和全球化变得强大起来，正如大多数组织自己所希望的那样。

汉迪曾预测，组织采用雅典娜式文化或狄俄尼索斯式文化后，妇女将在组织中发挥更大的作用，看来这种希望还是有的。的确，女性容易进入一个比较灵活的领域，这里不需要太多的资历，也很少有人限制她们。在阿波罗式管理风格下，许多人拥有灵活的生活方式，每个人都有多种工作，而不是一个单一的职业，这很适合于女性。

变化的问题

灵活是汉迪哲学中的重要内容，但他也能预测可能出现的问题。人靠什么生活？他们怎样教育自己？他们又怎样保护自己？汉迪在书中这样写道：“如果我们只花过去的一半时间用于工作，退休后的时间就能延长一倍。我们应该通过国家或个人贮备较以前多四倍的金钱来为退休后的一切作准备。”但这看来是不可能的。

对于教育来说，组织现在应该将自己视为一所学校，鼓励人们获得自由，甚至“他们有时可以在组织所规定的范围外获得自由”，保护工作应该由实力雄厚、有权势的工会来做，否则他们可能加以拒绝(工会曾经的确拒绝过，但不是因为汉迪所说的那种原因)。

汉迪的各种预测无论在深度还是在准确性方面，情况都比较复杂。当然其一般原理还是比较可信的，但不可避免地带有虚幻的色彩。汉迪总是希望看到他所预料的事情发生，而不考虑其真实情况。汉迪的某些预测不可避免地带有主观色彩，但他并不是随心所欲的。这一切都来自于他丰富的经验及敏锐的洞察力。他明白，对于复杂多变的未来作出准确的预测很难，但他希望人们关注他的预测，能从中获得某种启迪。另外，组织总是比他所想象的要复杂。他常看到这种情况，组织运行不符合常规，这将使公司面临威胁。

这类事是不寻常的，但幸运的是，他们的命运还掌握在自己手中。组织一般难以得到改变，而是直接走向衰亡。但事情原本是可以改变的，写这本书的目的是希望更多的管理者懂得正在发生和可能发生的事，从而对未来的管理更富有经验。

直到21世纪，公司的管理水平仍很低，汉迪认为，“我们的社会将像组织衰亡那样走向衰落，但时间可以无限期地推迟。”

如同汉迪的“似是而非”的理论一样，汉迪的这句话让人捉摸不透，好像什么都没有说一样，然而，你不能否认他的正确性。其实，这句话本身的正确与否并不重要，它只不过是一种预测，一种哲理性的预测，与公理水平的高低并无必然的联系；因为管理水平的高是一种模糊的状态，永远不可能实现理想化，就如这个社会一样。

付诸实践的理念

·采用学校式的工作方式，只通过“赞同”来指挥组织运转。

·随时做好准备，以防不测。

·将四种文化结合起来获得成功。

·对组织不断进行调整，以适应环境需要。

·尽可能地给予个人更大的发展空间、权力和自主性。

·力求保持组织的灵活性。

·尽可能地使个人佣有组织的股份。

大师课堂

组织文化

组织文化——即组织的运行才式和人们对它的看法——对组织所有的行动和结果具有很大的影响。运用汉迪著作中的理论对你所在组织时主流文化进行分析，以使各种文化融合，得到更好的效果。

认清各种文化

汉迪确定了四种不同的文化模式，分别用一个希腊之神来象征一种文化，大多数组织都是用以下三种文化之神来管理。第四种文化即狄俄尼索斯式文化是一种个人主义的象征，其支持者对组织和组织文化毫无兴趣。

三种不同类型的组织文化

1权力2角色3任务

宙斯式管理阿波罗式管理雅典娜式管理

每一种文化都有其优点。以个人权力为中心的宙斯式管理即使是在大型公司也能运用得很好，但更大一些的公司需要阿波罗式的管理，应该注意强调组织系统、规章制度和计划。在今天不断变化的环境中，宙斯式管理和阿波罗式管理都发现吸收雅典娜式的以任务为中心的管理文化是很有必要的。

寻找平衡

要做好三种文化的平衡工作要做到以下几点：防止某种文化过分独立的发展，注意防止出现独裁者，克服官僚主义作风以及防止组织的分裂。成功的文化融合还应包括狄俄索斯式文化。

四种文化的融合很好地阐述了汉迪的科学管理理论。这样你就可以使用宙斯式文化为组织确定目标和方向，运用阿波罗式文化满足人们的需要，运用雅典娜式文化促使组织不断前进，运用狄俄尼索斯式文化促进人们创造力的发展。

1识别力

汉迪把宙斯式文化比作蜘蛛网，所有的权力都来自中心，管理人员越重要，离中心越近。

宙斯式文化

回答下列问题，确定你的组织是否属于宙斯式文化，正确的用“是”，错误的用“非”表示，看看这些问题能否说明组织典型的价值观、信念和行为方式。

●优秀的老板必须有魄力，果断、坚定而公平。

●下属应该努力工作，对组织忠诚而又足智多谋，值得信赖。

●员工将老板的个人指示放在第一位。

●干得好的人总是要承担更多的风险。

●组织在解雇老板时能像对待普通人一样。

●人们易受奖励、惩罚和领导风格的影响。

●如果你有足够的权力你就可以管理别人。

●任务由老板任意分配给个人。

●人们为个人权力和利益而竞争。

●九个“是”则表明该组织是纯粹的权力文化，采用了宙斯式管理方式。

●九个“非”则表明该组织很明显地受领袖的绝对控制。

●三个或更少的“是”则表明该组织一般来说不是独裁制。

●三个或更少的“非”则表明该组织是独裁制。

反对独裁

如果你的组织采用了集权式管理文化，那就有必要反对独裁了。要做到这一点，就必须增加雅典娜式的任务。完成这种任务的过程需要采用“微型”的宙斯式管理文化——一位老板，一个网络或者是一个小团体。独裁者能够理解他们的价值和工作方式，因此在组织中能接纳他们，这种小团队并不威胁独裁者的权力，但对集权有负面影响。

2角色划分

具有高度的组织性、系统性良好的阿波罗式的角色文化被汉迪描述成希腊神庙的四大支柱之一。各大支柱代表着组织的一种功能，由高级主管统管全局。你所在的组织是这种情况吗？

组织者

用“是”和“非”回答下列问题，判别你所在的组织是否属于阿波罗式文化。看看这些问题能否说明组织典型的价值观、信念和行为方式？

一个好老板在处理事务时，通常是不带

●九个“是”则表明它是一种典型的“组织者”文化，属于阿波罗式文化范畴。

●九个“非”则表明，这种文化受系统控制很小

●三个或更小的“是”则表明这种组织文化通常不具有官僚主义作风

●三个或更小的“非”则表明有官僚主义倾向个人感情因素的、是客观的。

●好的下属应是负责任的、可以信赖的。

●好的员工通常把义务、责任和规章制度放在首位。

●在组织中干得好的一般是自觉性高、责任心强、对组织忠诚的人。

●组织根据合同的约定来对待员工。

●个人受规章制度的束缚比较多。

●通过法定的授权来进行管理。

●主要是根据个人职责进行任务的划分。

●可通过竞争获得更高的地位

克服不足

阿波罗式的角色文化易于使人丧失本性，产生官僚主义作风。要反对这种倾向，必须寻求一种将个人与集体很好结合的方法。

改变传统文化的方法之一是改变激励办法。阿波罗式的管理文化中奖励主要根据规章制度来进行，遵循“不能连升两级”和“下级不能行使上级职权”的原则。组织不能奖励为工作而工作的人，而应奖励一些创造了价值的先进人物，可以用精神奖励(祝贺或庆祝的方法)或物质奖励(加薪或晋升)。

阿波罗式的管理文化中常将人当做机器看待，改变这种情况的另一种方法是，设身处地为别人着想。如果能做到这一点，情况将会大为改观。

改变行为方式

我们可以通过改变个人行为来改变组织文化。导致组织成员丧失本性和产生官僚作风的个人行为有八种，每一种都有相应的时策。

3任务的完成

管理者经常为完成某一任务组建临时性的组织。这种雅典娜式的管理对阿波罗式的文化产生了巨大的影响，你的组织中是否也常出现这种情况呢？

以任务为中心的管理方式

用“是”或“非”回答下列问题，看看你所在的组织中是否采用了雅典娜式管理文化，看看这些问题能否说明组织典型的价值观、信念和行为方式？

●老板奉行组织内人人平等的政策，易于受别人影响。

●下属积极性高，易于吸收新思想。

●每个员工将任务的完成放在第一位。

●组织里干得好的员工总是技术熟练、能胜任工作的人。

●组织视个人为合作伙伴。

●个人为某一目标而奋斗。

●如果对工作懂得更多，你就可以指挥别人。

●根据能力委派工作。

●内部人员为多作贡献而竞争。

●九个“是”则表明组织重视个人能力，能为个人提供更多的机会。

●九个“非”则表明组织独裁作风严重或官僚主义盛行，甚至两种因素并存。

●三个或更少的“是”则表明组织未形成明晰的文化。

●三个或更少的“非”则表明组织多数时候文化比较清晰。

组织文化网络

以完成任务为中心的文化中，网络是不可缺少的，甚至可以延伸到组织之外，使组织文化更好地发挥作用。运用最新方式将自己和网络联系起来，并将自己作为网络中的重要环节。

4创造力

以任务为中心的文化无论有多少不足，总有一些值得人们借鉴的东西，狄俄尼索斯式文化中的创造力便是一例，你的组织中是否也存在这种富有创造力的人呢？

富有创造力的狄俄尼索斯

传说中的狄俄尼索斯本身和组织毫无关系，但和文化却颇有渊源。他本人奉行的是非组织的个人主义，重视创造力的发挥，但这种思想在大组织中、特别是在阿波罗式文化中行不通。

任何组织都不能缺少这种富有创造力的人，如果处理得好会给组织带来实惠。你是否是一个富有创造力的人呢？

请参考以下问题：

●是否常给你的下属具有挑战性的工作？

●是否尊重别人的需要和价值？

●是否优先考虑个人价值和需要？

●是否擅长人际关系？

●是否视同事为有趣而富有价值的人？

●对你的工作是否认真投入？

●是否追求一种让所有人都满意的管理？

●是否任人唯贤？

●是否首先按你的标准来行事？

组织内的工作

狄俄尼索斯式的个人对组织的价值是被汉迪的其他三种组织文化所公认的。无论是独裁者、官僚还是包工头，都认为管理者应吸收这种文化。

但说和做通常是两回事，在任何组织中，你会发现受各种因素的影响，狄俄尼索斯式文化很难实施。但也不必绝望，文化总是一个集合体，狄俄尼索斯式文化在这种集合体中只要运用得当，总会起到一定的作用。

三、在新社会里工作

●“三叶草式组织”中的工作原则

●从不同角度对待“三叶草”的三个方面

●劳动力大军变得越来越灵活

●掌握“三叶草式组织”核心并管理好

●“联合”公司的发展及其核心

●“附属者”怎样变成预言家

●运用日本式管理捷径来提高青年管理者

●组织的三方面：智力、信息和思想

在1989年出版的《疯狂世纪》(TheAgeofUnreason)中，汉迪就谈到过未来的管理问题；在书中，他提出了一种全新的管理方法：三叶草式组织(ShamrockOrganization)。这是适应社会的变化而产生的。书中，他没有在“是蛋生鸡，还是鸡生蛋”上浪费时间，而是直指问题的核心：社会压力的增加。

汉迪在书中写道：“新的管理思维在现实中随处可见。”例如：经理生活和工作方式的转变，三叶草式管理的出现，这都是人与工作的新型结合方式。

三叶草式组织的结构：

汉迪用爱尔兰民族特色的图画来象征组织的不同划分：三种不同类型的人构成的组织，即不同的期望、不同的组织管理方式、不同的薪金待遇：

1具有专业素质的管理人员和技术人员。

2组织以外但能为组织服务的人。

3灵活使用的兼职工人和临时工人。

他们当中，组织中的高级人才具备特殊的才能，这样的人不能轻易失去，应该想办法用高薪、良好的福利待遇来留住。作为回报，这些人员应该努力工作，尽职尽责。

这类高级人才的巨大花费必然要求公司尽可能缩减其他员工，以节约费用。汉迪认为：“一个成功的组织会告诉你，过去十年的营业额可能是实际营业额的四倍。他们还会告诉你，近八年已经裁减了一半专业技术人。”产品和人员的裁减是完全必要的。汉迪曾认为这样做“没有必要”，是错误的。一些公司甚至缩减他们的“拳头产品”的数量。道理很简单，普通人能做的工作如果由专家去做，理论上来说一般既能节省费用，又能做得更好。

第三种情况即使用兼职工人和临时工人，这已经存在很长时间了，近年来又有较快的发展。

“在资本主义社会早期，这三种情况都已经存在，只不过是规模不同而已。现在，每一种情况的存在都具有很重要的意义。”汉迪在书中这样写道。

“管理草叶”

不同情况应该不同对待，这包括组织的重要员工和管理者，他们集中了组织的智慧，工作环境舒适。尽管很少得到晋升，但经常得到其他方式的奖励。

经济方式是必要的，它可以使更多的组织重新考虑对其核心员工的奖励，应该设法将他们变成合作者而非雇员，建立同事之间的关系而不是老板和下属的关系，平时应以名字而非职务相称。

可以采用一种新的管理方式来奖励员工，即按成果而不是按时间，用酬金而不是工资来奖励，这说明组织管理的重心放在工作的结果而不是方法上。汉迪将那种把工作的途径、方法与结果尽量结合起来，并加以控制去称之为“革命”。实际工作中，很多公司都严格控制工作过程，汉迪对此并不赞同。不过，他认为“劳资关系比过去明确多了，较过去有较大的进步”。

问题在第三种情况，即非正式员工的使用上。这些人是在劳动力紧缺时，只需少量费用就可使用的临时工人。汉迪觉得这是一种目光短浅的行为，呼吁人们改变这种不良倾向。

如果使用非正式的劳动力应视为组织的一部分，组织应该对他们进行培训，并促使其向正式员工转变，相应给予他们一定的地位和权利(如享受带薪休假和病假的权利)……只有这样，才能在必要时合理使用非正式员工。

以上只是一种希望而非较为可信的预测，但汉迪给我们描绘了一幅美丽蓝图，每位顾客都能为组织做更多的贡献(如在因特网上订购商品)。越来越多的人可以在家里通过网络从事商务活动，公司的领导机构将变得越来越小，实际上班的人数也越来越少，相当于一个“工作俱乐部”的形式。“家庭劳动”曾被用来指代开发女性劳动力资源，曾被用作开发受过高等教育、有小孩的女性人才的一种有效途径。

关于“三叶草式组织”的最后几句话里，汉迪写道：“组织网络的关键问题是如何建立好网络中心，要使组织良好运行，必须解决好这个问题。”相对于三叶草的三个组成部分来说，网络有着光明的前景。在三叶草的三个组成部分发展的同时，“联邦式组织”(federalorganization)也在快速发展。不同的组织具有不同的特点，也许对一个组织来说，“大”和“小”可以同时存在。

联邦式组织

在汉迪看来，“大”可以为组织带来市场和经济利益，而“小”则意味着灵活，“以及个人(包括汉迪本人)对社交活动的向往”。联邦式组织在权力划分、指导思想和管理方法上都不同于分权式组织。它淡化了组织对个人的信任，各方面都依靠组织中心的作用运转。

汉迪把联邦式组织的发展看成是一种自然而然的现象，组织都在缩减其高级员工。这种知道怎样去管理分散的经营活动并懂得新技术的人越来越少了。因此联邦式管理的产生不可避免：

这种方式自然而然地产生了，用集权式管理代替了过去的分散管理，高级职员的减少使联邦式管理的产生不可避免，采用许多高级职员进行分散管理的费用太高了。

联邦组织中心又能做些什么呢？汉迪说它像一个银行行长。这个中心必须有韬略，能将组织的各部分拧成一个整体，还必须担负招聘新员工和寻找新的赚钱途径的责任。但它不负责组织的全面管理，只限于长期计划的制订。具体的实施则由组织的各部分完成。在各种组织中，一种新的管理语言正在兴起，旧的管理方式正被逐步淘汰。

联邦式组织的中心真正起到了中心的作用，它不是仅指组织的上层部分。它在与组织各部分的领导者磋商后作出决策。“组织中心对人具有极大的影响力，它可以促使人们的意见一致。”组织的领导者应以人品作为选择标准之一，一个领导职位甚至可以由两到三个人来担任，关心组织前途发展动态和个人权利的广大员工是领导的坚强支持者。

独立与联合

当今时代，大多数公司都在一定程度上考虑着独立与联合的问题。用汉迪的话来说：“组织结构都比较复杂，很少采用单一形式。”这可能永远是对的，同时也引出了联合与独立这个问题。“组织各部分的过分独立，可能会导致组织分裂。”对联邦式组织的曲解会使组织出现无效的分权情况；反之，如果正确理解，可以组建“附属公司”。

汉迪认为：“如果联邦式组织中心没有认识到分权的必要性，而只是被迫去这样做，联邦式组织就不可能运行得很好。”如果分权，组织新的决策者会很快被信赖，并作出正确的决策。

汉迪给出了总原则：工作中，你只能分权给能胜任工作的人，但除非在实践中已得到检验，否则你并不知道谁真的能胜任工作。为解决这个问题，汉迪提出了建议，希望最好的公司将吸引最优秀的人才，这可以为选拔人才打下基础。

汉迪还提出了一个类似的管理思想：“油炸圈饼法’(inside-outdoughnut)。这项工作包括一个容易区分的“核心”和自由决定的外部领域。联邦式组织“要求将油炸圈饼做得很大”。因此，组织必须按照这一要求达到某种结果。这就是“结果决定法”——管理方法的一种重大改变，须用一种新的语言来描述。

很多管理语言(联邦式、网络式、联想式、影响式……三叶草式、油炸圈饼式)都是由汉迪首创或者倡导的。他认为这些都是应该被人们知晓的管理语言，“毕竟没有人愿意被别人管理，而总是设法摆脱组织的束缚”。汉迪并不倡导所谓的“科学管理”。他认为这是理论家们为适应某一管理系统而硬性制定的规章制度。

但是，如果管理没有一定的规章制度，它也迟早必将走向失败，这是管理中出现的一对矛盾体，汉迪在他的著作中提到了这一点。他认为管理思想的转变是必要的。“领导现在已经成了一种时髦语言，其内涵也变得越越重要。”

领导原则

汉迪认为，组织必须选拔具有“地方性色彩”的领导。但他能够对任何人一视同仁，“想和做都必须像个领导”。这是什么意思呢？这是因为汉迪认为，领导是一个充满神秘色彩、难以界定的角色。他认为：“领导应具有深邃的洞察力，能对别人的工作进行明确的指导。”

具有某种想法并把它实施，说起来容易，做起来很难。汉迪为此给领导提出了五点应予遵循的原则：

1你的想法必须是与众不同的，任何一个与现在正做的工作相同或别人都知道的做法都不能说是一个好的想法。

2你的想法必须能使别人明白：“这些想法能够充分引起人们的联想但又能实现。”它与人们的工作相关，而不是一些“镜花水月”。

3你的想法必须简单易懂：“没有人喜欢长篇累赎的文章”，必须做到言简意赅。

4.领导自己办须坚持这种想法：“他(她)必须相信这种想法，而且也必须让别人知道这一点——一个完全的实用主义者不会是一个好领导。”

5.必须时刻记住你的想法将会变成别人的工作，否则永远只能是梦想。“没有追随者的领导，如同荒野中孤寂的声音。”

像领导一样思考

前述的五种方法都是最基本的。用汉迪自己的话说就是：“简单，而又显然正确。”问题在于将理论变为实践。

同其他学者一样，汉迪希望管理者能够像领导一样思考，也相信他们能够做到这一点。“如果在恰当的时间和地点做到这一点，将会使工作中的很多‘不是’转变为优点。”

如果真的像汉迪所说的那样，组织将需要更多的能像领导一样思考的人。“这些人将遍布组织的各个部分，而不是组织的中心。”

汉迪将联邦式组织看成是一座公寓，可以分为四到五个层次，任何情况下都不能超过500人。这对管理者会产生深远的影响——再也用不着为晋升一个职位而花两三年的时间。

汉迪建议用日本式的管理方式来对年轻人进行管理。在日本式组织中，对年轻人来说，“有一种‘捷径’，不是垂直的，而是水平的，可以做不同的工作，但仅限于在同一水平层次上”。这种系统，汉迪认为有利于人们挖掘自己的潜力。

这里还有另一个关于“上下思考”(upside-downthinking)的例子。组织不仅需要不同的雇用方式，更需要一个能带来成功和效率的公式：I3=AV，这里“I”代表智慧、信息和思想，AV则代表金钱和友善所包含的价值。这种公式使汉迪想到了另外一个成语：“三‘I’一体组织”(TheTripleIOrganization)。大学里的情况和这很类似，传统公司则稍有不同，因为它对质量有严格的要求：

一个明智的组织总是用先进的机器和优秀的人才。现在的组织者已经越来越多地使用“智力财产”(intellectualproperty)这个词，这意味着组织将怎样处理事情。

“如果一个新组织要取得成功，我们的管理者必须像领导一样思考。”

——《疯狂世纪》

在丰田公司的“快车道上”

汉迪建议组织采用日本式的水平提高方式，在那里，员工可以在相当广泛的领域内应用和完善他们的技能。

汉迪所“坚持的质量”并不是一种口号，它同传统的“金钱万能”(moneyisall)的从商理念是相悖的。现在的市场竞争越来越激烈，任何一个组织要生存必须保证其商品和服务的质量。以牺牲质量为代价，追求短期利润的行为必将遭到市场的惩罚。

但质量并不是那么容易得到保证的，汉迪说：“它需要合适的机器、合适的人才，在一定条件下才能生产。”“三‘I’一体”验证了这种理论。“每个人甚至包括机器，都是为了能使自己的想法和行动得到回报。”这是因为，机器降低了工人的工作难度。一个聪明的组织总是视计算机和优质的机器设备为高智商员工的有益补充。而一个低效的组织总是将灵敏的机器设备交给笨拙的人去使用。市场经济的竞争必然迫使组织做出以下的改变：

用高效的机器来提高工作效率。

使熟练、高智商的工人来操作机器。

高薪聘用核心技术人员，但如有可能，可减少人员数量。

组织中将会有越来越多的高智商的女工人。这么说并非出于男女平等的思想，而是因为如果将人类的另一半排除在外，高智商的员工则将会显得不足。现在最大的问题是组织中心的每个人都将成为一个管理者，然而又不能让他仅仅做一个管理者。专职人员或专家应该设法得到掌握钱财、人员和工程的权力。在美国的高新技术公司，已经出现了这样一种现象：人们一般不被称作而是被称为团队首领(team-leaders)、项目领导(projectheads)、同人(coordinators)。

在当今社会，“管理不再是地位的象征，或者是组织的一个阶层，而变成了一种对技术、能力有一定要求的活动。”但这不能离开教育和资历：

组织中心的每个人要胜任岗位，除以前有过相应的经历外，还应具备商业知识、技术能力、人际关系、思维能力，并能与实际结合。

同意式管理文化

全新的职业，全新的知识，全新的组织，似乎人们只要进入汉迪所设想的新组织就会有光明的前景。当你考虑“同意式管理文化”(CultureofConsent)的时候，人们似乎变得更加聪明了。如汉迪所言：“你不能通过命令来管理组织和员工了……一个高智商的组织应该通过‘说服’和‘同意’来管理。”

这不是件容易的事，可能会遇到挫折，汉迪强调说：“同意式管理文化并不容易贯彻实施。”这部分是因为在这种文化中，“要对能力较高者进行额外奖励——在组织中，秘密地做到这一点很难。”

或许是汉迪夸大了困难，低估了人们克服困难的能力，但他也认为人们必须接受“同意式管理文化”的教育。这对我们的社会是一种挑战。

这种挑战会成为现实吗？在《疯狂世纪》一书的结尾，汉迪提出了六点希望，包括：

为人民服务

宗教

乡村式居住

早期成功

男人的自然属性

女人的特殊属性

在这些领域，各方面都应得到改进和提高。汉迪同时发现了松散管理存在的弊病，但他认为这种管理有利于人们早日自立。“如果真是这样的话，‘疯狂世纪’也许会变为‘伟大世纪’。”但这还只是“如果”和“或许”。

付诸实践的理念

●任何事情都找到更好、更有效的解决办法。

●注意事情的结果，而不必在意其方法。

●从主要下属那里获得意见，并做出一致结论。

●提高你观察事物的能力，作为你今后走向领导岗位的资本。

●力求使组织中的每个人都能发挥其潜能。

●留最好的机器、雇佣最好的员工。

●用“劝说”和“同意”来进行组织管理，并能对出色的员工进行奖励。