浅论工程项目成本风险与成本控制途径

浅论工程项目成本风险与成本控制途径

齐欢

中交一公局第三工程有限公司北京100000

摘要：在工程项目实施过程中，工程项目成本管理和成本控制对项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析及考核等管理活动。成本管理和成本控制工作的做好是企业生存和发展的基础和核心，也是实现企业最大化经济效益的重要环节。所以，施工企业必须在建设过程中将工程项目成本管理和成本控制工作做好，使企业经济实力稳步扩充得以实现，不断增强企业的市场竞争力。

关键词：工程项目；成本风险；成本控制；途径

前言

实行项目管理者收入与利润、成本等指标挂钩，并把利润作为项目考核的主要指标，突出表现了责、权、利的统一。本文结合项目管理的经验和当前的实际情况，对实现项目的成本风险与管理进行阐述

一、实现成本控制的原则

优化施工方案的原则，在施工中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平人手来达到节流。同时还要注意开源，搞好变更索赔工作，深化经营管理工作，增加施工收人，也是增加企业效益的有效途径。及时性与实时性原则。项目目标成本需要在项目中标以后一个较短的时间内，得以确定并下达到项目经理，以便项目经理将这一目标进一步分解，落实到项目各部门，及时确定项目目标成本，对于项目成本的有效控制至关重要，项目目标成本应随着客观环境和条件的变化而随之做出相应调整，才能对工程成本真正起到指导控制作用[1]。全面控制原则。全面控制包含三个方面：（1）全员控制。项目成本控制涉及到项目组织中的所有部门和员工的工作，明确项目部各业务部门、班组、甚至个人应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。（2）全过程控制。项目成本的形成和发生贯穿于项目的整个施工期，即从项目施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结束。（3）动态控制。施工工序、环境不断的变化，为了有效控制成本，必须采用动态的控制。

二、成本风险控制的重要性

从加入WTO的负面影响来看，第一，由于我国建筑施工企业很少参与国际竞争，大多数施工管理人员（包括项目经理）不懂国际惯例，对FIDIC（国际顾问工程师联合会）条款了解甚少，因而不能按国际惯例对工程项目进行风险管理和解决项目承包中的争议问题；第二，“入世”后，世界上著名的承包商将利用自己资金、技术和管理的优势，釜底抽薪，广泛挖掘国内工程项目管理优秀人才，降低国内建筑业的竞争能力；第三，近年来我国建筑工程项目管理虽然有所增强，但尚无法与世界上发达国家相抗衡，尤其是缺乏先进的项目管理软件，“入世”后将面临严峻的挑战。在项目成本管理方面，可以说我国尤其欠缺。“入世”在这一方面将会对我国企业产生不小的冲击。因此，对工程项目成本进行风险控制有着极为重要的意义。

三、工程项目成本风险与成本控制途径

（一）工程投标阶段

建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费。

建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度[2]。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题。

建立行之有效的投标工作绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

（二）材料管理的控制

建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算制度，严格出入库手续，实行随用随领、定额领料。这里要强调一点的是，要防止大量赊入的材料在不办理入库手续的情况下直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。合理选址建库，规定各大宗材料的合理进场时间及堆放地点，尽量避免二次搬运，这也是现场施工管理不容忽视的重要环节。对目标清晰明确的项目单体尽量采用包工包料的责任承包方式，将用料指标直接分解下去。动员全体员工厉行节约、杜绝浪费，及时将余料、废料集中回收、清点，并定期进行处理，这个环节在实际工作中常常被忽略，从而造成了很大的浪费。

（三）建立科学准确的考核激励机制

对人员采用科学管理，最大限度地挖掘项目潜力。资金对于企业的重要性犹如血液之于人体，企业从项目回收的货币资金主要来源于项目利润和折旧。折旧额的大小由各项目设备占用的多少决定，而目标利润的确定，需要认真分析投标报价书的有关内容，结合实际施工管理经验，采取“谨慎确定、逐步完善”的方针，尽力做到各方利益兼顾公平。工程项目的管理归根结底是人的管理，只要工程技术人员和管理人员的素质提高，并增强了成本意识，则成本的控制就容易得多，要充分发挥人的主观能动性，鼓励各级人员进行施工方法和管理方式的改进，定期召开经验总结会，使正确的意见能尽快作为制度确定下来，并运用到工程实施过程中去。

（四）控制由施工变更引起的投资

在工程项目的施工过程中，因业主对项目要求修改、设计方由于业主要求产生变化或设计错误、因现场施工环境和施工技术的要求而产生设计变更等等。这些变更会产生工程量、施工进度、材料机具的变化及工程投资与工期的变化，甚至造成业主与承包方在执行合同中产生争执等问题。当工程变更发生时，监理工程师要及时处理并确认变更的合理性。为了有效控制工程投资，应尽量控制和减少变更.首先，在施工图会审时应及时发现问题，避免由于设计错误或不当而造成的浪费。第二对业主提出的变更，如果因此而使变更后投资加大，需要从实际出发，提醒业主慎重考虑。第三，监理工程师应根据施工现场情况的变化，针对设计中暴露出来不合理的地方及时提出合理的建议，以减少工程投资，第四，对于因施工技术的要求或由施工单位提出的变更要求，监理工程师应考虑是否科学、合理[3]。

（五）施工生产环节应抓好“三个必须”

必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和费用中心，以此作为成本费用归集、考核的对象。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成项目评估指标做好制度上的保证。

总结

总之，项目成本风险的管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，需要众多管理人员相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的失控。我们要积极面对出现的问题，迎接入世带来的挑战，借鉴外国的先进经验和技术，发展并壮大自己，促进建筑业的健康发展。

参考文献：

[1]胡蓉晖.浅论工程项目成本控制[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2014，（07）：117.

[2]郭庶，洪科.工程项目成本风险与成本控制措施分析探讨[J].科技信息，2014，（27）：333-334.

[3]杨广明.工程项目成本风险分析与成本控制的有效途径[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2015，（04）：10-11.