浅析企业内控体系的构建

浅析企业内控体系的构建

何信文

中国船舶集团有限公司第七一〇研究所，湖北 宜昌 443003

摘 要：内控作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。企业建立了内控体系，就应真正把内控作为强化企业管理的抓手，紧密结合企业实际，总结管理经验，优化控制环境，不断推陈出新，提升管理水平。

关键词：内控体系；搭建框架；建立规则

引言

内控是由企业决策层、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。内控的作用是其固有功能在实际工作中对企业的生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果。在社会化大生产中，内控作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。因此，企业规模越大，其重要性越显著,可以说企业内控体系的健全、实施与否，是单位经营成败的关键。那么，企业如何构建内控体系呢？

一、搭建框架

企业应依据四层分法，搭建内控体系框架，四层分法也可称为两横两纵：

第一层分法（横向）：按行业划分，可以分为传统制造类、化工类、金融投资类、房地产类、建筑施工类、物流类、商业流通类、服务类、移动互联类，等等。

第二层分法（横向）：按企业所处阶段划分，可以分为培育期企业、成长期企业、成熟期企业、衰退期企业。

第三层分法（纵向）：按企业类型划分，可以分为多元化集团、专业化集团、单体企业、分支机构。

第四层分法（纵向）：按专业分类，企业的内控包括：公司层面的控制、业务层面的控制、信息层面的控制。

其中，公司层面的内控包括：组织架构、人力资源、发展战略、社会责任、企业文化等；业务层面的内控包括：人力资源、资金管理、资本运营、固定资产投资、资产管理、担保、采购、研发、销售、存货、业务外包、财务报告、税务管理、全面预算、合同管理等；信息层面的内控包括：内部信息传递和信息系统，等等。

如果企业没有依据四层分法来搭建适合自己的内控体系框架，就会走入内控搭建误区，要么走形式，要么建立的内控体系不符合企业实际，就好比给自己穿了一件不合适的外套，内控变成了负担。比如，某集团企业处于快速发展阶段，无关多元化，分子公司多。站在集团的角度，如何实现对分子公司的控制，管哪些不管哪些，内控体系与集团管控如何融合……面对如此复杂的集团企业的全面内控体系建设，企业的内控建设可先从财务内控着手，开展财务管理体系的梳理和设计，其原因有三：

首先，财务管理体系是整个集团运营的核心，解决了财务管理体系的关键矛盾，整个集团内控体系的问题就至少解决了一半难题。

其次，企业出不出问题在财务，财务管理部门对生产经营的各个环节有深度的掌握和全面的认识，对梳理各项业务活动的内控体系会起到事半功倍的效果。

再者，从财务管理向企业价值链的前端延伸，可以一直伸向销售、研发、生产、采购、物流、信息系统架构等各个环节，甚至可以将管控要求最终延伸到人力资源管理、企业的组织架构、公司的治理层面等内控环境层面。

二、找出风险

市场风云千变万化，企业经营千姿百态，不同的所有制，不同的发展阶段，不同的体量规模，企业的风险自然不同。集团企业更多关心战略风险、管控风险、法律风险、投资风险、资金风险……而单体企业则更关心市场风险、生产风险、质量风险、安全风险。企业的风险不一样，存在缺陷的表现形式不一样，控制方法也就存在很大的差异。

发现一个企业的内控缺陷，不只是看它有没有制度、经没经过审批，如果没有，那是内控设计上的缺陷；如果有了，但企业风险仍然存在，那是执行上的缺陷，而企业好多问题就是在设计上有，但执行上没有到位，或设计上没有，而执行上往往已形成约定俗成的不成文规定。对此，有经验与没有经验的人来判断这一缺陷，就会有很大差异。

当某个缺陷被认定时，设计内控体系时就会按照原定的逻辑来梳理流程，加强关键点、风险点的控制，并通过制度予以固化。当某个内控规定不能在企业的运营实践中执行时，简单的提出加强控制是不能解决问题的，这种情况一定是企业管理上存在的客观情况，有的是企业的问题，有的是行业的特色。

如果是企业的问题，就要帮助企业解决执行上的问题，不是强行要求就可以了，这时内控与企业的业务、与企业的生产和质量控制、与企业的激励措施、与企业的管控模式、与企业的用人机制等有关。

当发现某个控制事项不能有效执行时，应当分析其是系统问题还是单项问题，如果是单项问题，解决的办法会比较容易；如果是系统问题，则需要提供专项解决的办法。

比如，某集团企业存在短贷长投，企业也知道这是风险，但长时间就这么过来了，也没出现问题，大家也就习以为常了。从内控要求来看，企业的流动资金紧张，存在短贷长投现象时，从内控角度一定会指出这一缺陷，制度上也规定了不允许短贷长投，但企业的资金问题一时解决不了，新的风险就会出现。因此，企业在解决此类内控问题时，需要从根源上找问题，建立资金风险分析模型和预警模型，为企业提供更多的融资渠道指引，帮助设计内部资金平衡计划，平衡内部资金需求。

又如，当企业存在大量逾期应收账款时，而企业在应收款管理上有严格的管理规定，销售合同也按内控要求走了所有审批环节，可企业的应收账款额越来越大，逾期款项也越来越多，如果仅仅从制度上去要求加强应收款控制是不能解决问题的，如果制度上规定不允许赊销，这样的内控制度是行不通的。怎样才能解决这样的内控问题？好的内控体系需要从如何建立客户信用评价体系，如何建立销售人员激励体系，如何将回款与责任人员的薪酬绩效挂钩来解决问题。

三、建立规则

企业存在风险，存在管理上的缺陷，就需要加强内控文化建设，通过完善一系列的制度、流程，形成全员共同遵守的规则。

内控规则最重要的成果是针对内控形成的各项内控手册。常规的内控手册的构成分6大分册，包括总则、环境分册、风险评估分册、控制活动分册、信息沟通分册、内部监督分册。但手册的内容构成，不同的专业人士提供的产品会有较大差异，这其中最关键的差异就是“适应性”。而适用与否，不是谁都能实现的。内控要解决的不仅仅是控制的问题，更多的是要解决企业发展与风险控制的协同。

四、持续评价与提升

内控规范体系是一个企业内控应有的基本管理要求，在规范的基础上进行控制才是最有效率和效果的。内控改进体系是规范体系运行和完善的机制保障，只有通过监督改进机制，一个规范的体系才能很好地运行和完善。

内控风险评价。内控风险评价报告有时是为满足上市公司信息披露用的，而企业本身也需要定期提报一份真实的内控评价报告，让决策层清楚地知道企业存在哪些风险，通过控制措施降低了哪些风险，还存在哪些剩余风险。

定期评价，不断改进循环，企业才能处于稳步上升的发展态势。内控风险评价最大的优势是：不仅能帮助企业找到风险，而且拥有评估风险的能力，设计应对风险的模型，能通过风险评估工具清晰地指出控制的效果，并合理评估还存在的剩余风险。这里的剩余风险，是指那些未能为企业所控制的战略风险和各项业务流程的流程风险。一般来说，剩余风险往往具有一定的法律后果，可能导致企业财务报表的重大错报，也可能导致企业管理层舞弊，严重者还可能导致企业破产。

总之，企业内控体系建设不是推倒重来，而是将散布于企业管理各个方面的相关元素按照框架的要求和标准进行补充、修正和组合。企业建立了内控体系，就应真正把内控作为强化企业管理的抓手，紧密结合企业实际，总结管理经验，优化控制环境，不断推陈出新，提升管理水平。

作者简介：何信文，男，湖北潜江人，1965年2月出生。1986年7月毕业于华中科技大学电气自动化专业。研究员，副总。系中国造船工程学会会员、中国海洋学会会员、中国数学会会员。长期在中船集团第七一〇研究所从事海洋装备研究与开发，以及人力资源管理、法务管理、企业经营管理等工作。曾借调原国防科工委工作，挂职原中船重工集团总部。获国家科技进步二等奖等7项科研成果奖，获专利授权近10项，发表科技论文、管理论文100余篇。

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