工程项目管理组织优化研究

工程项目管理组织优化研究

李峰

中铁十一局集团第二工程有限公司

摘要：工程项目作为一项十分繁琐的建设工程，在设计和建设过程中往往要经过诸多环节，而且在建设时，需要对多个项目同时进行管控，这就需要更强的项目管理能力。工程项目管理，是利用科学的项目管理理论，对工程项目的各个环节进行统筹监管，一方面能够使项目建设顺利进行，另一方面也能够利用项目管理理论来对项目成本进行统筹规划，节约项目投资。对于项目建设来说项目管理是项目建设的基础和保障。

关键词：组织结构；工程项目；矩阵式；组织优化

1项目组织运行管理概述

1.1项目组织运行管理的特点

工程项目的建设具有一定的寿命周期，可以分为以下几个阶段：前期策划项目以及决定阶段、做出计划以及规划项目阶段、项目建设实施阶段、项目投入使用阶段。工程项目是城市公共交通的范围，所以，对工程项目的规划、决定以及策划都是由市级单位进行的，其中包括财政部门、国土规划部门等，它们都是管理以及审批工程项目的因此并不参与建设实施工程项目；工程项目建设完成后也不直接进行管理，而是对其进行指导。在国内的工程公司中，工程项目管理内容主要是实施项目的时候，也可以说是在建设工程的阶段。

1.2工程建设项目组织管理中存在的问题‌

（1）质量控制层面

在项目建设过程中工程质量是项目建设的主要衡量标准，同时也是项目建设的基础，因此轨道交通集团以及下属各个公司都十分注重对项目建设质量的控制。然而在实践过程中也会出现诸多不足之处：项目的招标阶段，工程建设过程中，现阶段工程项目施工中面临的最大质量问题来源于管理体系的混乱。项目管理部门由于缺少专业技能和专业素养，在施工过程中难以有效监管。甚至部分专业技能较差的管理者，在施工过程中给施工方提供不合理指导方案，最终造成工程项目中存在多种安全风险。

（2）投资控制层面

在工程的设计规划以及建设运营过程中，如果工程设计一旦完成，我应当尽量避免各种改动，改动的出现不仅仅会对设计本身造成影响，同时也会对项目建设项目成本等各个环节造成影响。如果在设计完成后尚未开始采购以及建设时，对设计进行变更则仅仅需要对图纸发生变更，所产生的费用相对较少。如果在设备采购时期对图纸发生变更，那么不仅仅要造成设计的变化，同时所购买的设备和原材料也会受到影响，造成成本增加。施工期间如果发生设计变更，不仅仅设计图纸、原材料发生变化，同时也会直接影响到项目进度，甚至部分项目还需要拆除重建，成本也会大大提升。

（3）进度控制层面

工程项目建设过程中会受到诸多因素的影响，最终导致工程进度缓慢，这些因素大多来自于人为因素，例如资金因素，设备因素以及技术因素等等。在诸多因素之中征地拆迁因素以及工程招标因素、施工现场控制因素影响较大。工程项目项目在设计建设以及运营过程中往往会面临投资高，工期长，参见单位多等诸多特征。

（4）组织管理层面

1）现行组织架构

当前工程项目的组织结构为职能式组织结构，在工程项目中设有工程部、设备部、动迁部等诸多部门。

2）职责分工

部门职能缺失从职责分工角度而言，不同部门之间所承担的职责和分工，相互冲突，出现多种交叉，例如，工程部门拥有技术管理职能，这一职能和总工办的技术管理职能两者相交叉，另外总工办和工程部门两者属于平行部门，因此当两者工作出现冲突时必须要有总工程师进行协调。

3）部门职能缺失

部分工作分工不当对工作造成极大影响，例如在工程招标工作中预算部门未曾参与到招标工作之中，而工程部以及设备部门两者都缺少招标能力，因此导致招标工作管理难以展开，招标工作小组需要服从多部门管理。

2.工程项目组织优化方案

项目管理主要是对项目工程的各个环节进行管理，而项目工程的各个环节又必须依靠组织结构才能够顺利运行，因此在项目管理中组织管理尤为重要。轨道交通集团成立之初所设置的组织结构存在诸多问题，因此难以完成项目建设目标。所以在项目建设过程中需要对原有组织结构进行深入研究和分析，找出其中存在的诸多问题并予以优化和调整。

2.1合理授权和分权的原则

项目组织的核心部分是对权力的分配，合理的权力分配就需要对应合理的授权和分权管理，授权和分权管理不仅仅是提升工作效率的重要手段，也是保障项目顺利完成的前提。如果没有合理的授权以及分权，那么基层问题有可能直接会提交上层领导，上层领导需要对各种细化问题逐一监管，浪费大量的时间精力，最终导致难以对项目整体进行统筹规划。

2.2权责对应性原则

建立组织结构式，需要对不同部门的不同职责义务以及权限进行区分，例如项目的承包商、业主以及管理公司所承担的职责权限予以明确界定，同时也要运用合约计划等诸多方式来使权责、经济关系等各个方面进一步细化并且形成文件。

2.3适用性和灵活性原则

适用性和灵活性是指项目组织结构能够更好的适用于不同项目之中，根据项目的个体特征进行灵活变化。项目的组织结构、需要和不同规模、不同范围不同环境、不同业主的项目相适应。一般情况下项目所拥有的组织结构往往是灵活多变的，同一组织结构可能应用于多个项目之中，但同一项目中的不同阶段，也可能运用不同的组织结构。

2.4目标统一性原则

项目在建设和运行过程中，往往面临着同一建设和运行目标，然而项目组织结构中不同的组织成员可能会来源于不同的部门，项目组织成员的目标以及利益等和项目整体目标和利益之间存在一定差距^[26]。因此项目建设过程中，往往会制定项目总目标以及阶段性项目目标，从而使项目能够正常运行。但是对于项目组成员而言，我面临的目标不同，拥有的利益不同，就会产生诸多矛盾和冲突。

3.工程建设项目组织优化保障措施

控制措施是为了更好的实现项目目标，有效的控制措施能使项目内各个部分有序进行，最终使项目目标得以完成。从工程项目项目角度来说，项目拥有投资额高，技术要求高以及项目繁琐等多种特征，因此更需要有效的控制体系来对进度，成本以及质量等多个环节进行控制，否则单一的管理模式很难对其进行有效监管，

3.1质量控制措施

建设工程质量是在项目建设过程中，对于质量要求以国家相关法律法规为基础并且结合设计文件以及双方合同达到应有的项目目标^[30]。

（1）质量管理体系

质量管理体系可以分为建立和运作两个环节，在建立环节要求各个施工单位需要以双方合同为基础建立相应的质量管理体系，在质量管理体系中不仅仅要有相关组织结构同时还要有专业的管理人员，轨道交通集团将会对各个施工单位的质量管理体系建设状况进行实地验证以及动态监督。在质量管理体系的运作环节中，各施工单位需要按照质量管理体系工作要求制定相关的管理制度以及保证体系，并且为质量管理体系配备专业的人员以及工具，保障质量管理体系的有序运作。

（2）健全质量管理网络

项目质量管理网络的建立需要公司各个部门以及各个级别的共同参与，不仅仅是各个职能部门需要参与到项目质量管理网络中，同时各个项目部门也应当参与到质量管理网络之中。轨道交通集团，为了更好的完成质量监督管理工作，下设专业的质量管理职能部门负责项目的质量安全管理，质量监督以及质量检查评定工作。

（3）强化全员质量意识

首先要将质量安全和个体之间紧密结合，通过建立工程质量终身责任制，能够使两者之间的关联更加密切。其次要提高对质量安全的宣传教育，将质量安全融入到员工工作理念中。最后要实施贯标工作，利用贯标认证来提升项目管理部门安全意识。

3.2投资控制措施

（1）限额设计的目标设置

在完成限额设计后需要根据不同的投资额制定相应的工程目标，将设定好的投资额，按照项目进行逐层分解，最终是各个项目对应不同的投资限额。

2）限额设计控制工作的主要内容

限额设计工作需要应用于整个项目建设之中，从项目的可行性研究到项目勘察设计以及项目施工运营各个环节，不仅如此在各个项目阶段中的各个工序中也应当注重限额设计工作。想要更好的完成，限额设计工作就要制定有效的限额目标，而限额目标需要专业人员的评估和测算。

3.3变更控制

（1）工程变更立项的提出

在轨道交通项目建设过程中，各个管理部门以及施工部门，都可以根据项目实际需求向轨道交通集团提出变更申请。

（2）工程变更的立项审批

不同类型的工程变更需要经过不同的部门审核，Ⅰ类工程变更由轨道交通集团总经理办公会负责审批，而其他两种工程变更则需要总经理亲自审批，再完成总经理以及总经理办公会审批后，还要向轨道交通集团相关领导提出申请。

（3）实施变更

工程变更获得审批后，需要以变更后的工程项目为标准进行施工建设。按照轨道交通集团有关规定，在完成变更申请后施工单位就可以开展各项施工项目。然而对于已下达变更通知单或者工程工作通知单的项目需要以通知单为准。

参考文献

[1]袁凤薇.铁路工程项目管理问题分析及优化研究[J].管理观察.2016(06)

[2]谢家平、葛夫财.工程项目管理在工程运营后期改造施工中的应用[J].技术与市场.2015(01)

[3]吴好生.浅析铁路工程项目管理改革[J].上海铁道科技.2017(01)

[4]何清华.高速铁路大发展背景下工程项目管理课程教学策略探究[J].西部素质教育.2015(12)

[5]王乾坤.铁路建设更新改造工程项目管理浅析[J].企业改革与管理.2017(07)

[6]王子明.我国工程项目管理问题分析及对策研究[J].化学工程与装备.2016(04)

[7]郑海航.道路桥梁中工程项目管理分析[J].建材与装饰.2014(22)

5