电力工程设计质量管理的成本控制探讨

电力工程设计质量管理的成本控制探讨

王武江

国网冀北唐山市丰南区供电分公司 ,河北省唐山市丰南区 063300

摘 要：本文将以电力工程施工成本与质量管理为研讨对象，以电力、工程、施工三大主体作为载体，对电力工程施工成本与质量管理探究等作简要分析。电力工程施工成本与质量管理探究的好坏，决定了整体电力工程质量和持续性的好坏。近几年，电力体制一直在深化改革，电力的市场也发生了翻天覆地的变化。在现如今，随着社会对电力系统的需求量不断地增加，电力工程的施工范围也不断扩大。在本质上说，在电力工程施工的管理越发的重视，对质量的看重，可以有效地加强对整个施工成本的控制，也能够为电力工程的质量提供强有力的保障。对社会的发展和人们的经济利益的充实，也具有重要的意义。本文就此展开了分析与思考。

关键词：电力工程；设计质量管理；成本控制

引言

在电力工程建设中，电力工程设计的缺陷是客观存在的，这是一个我们必须要直面的话题，也是一个要不断提升设计质量的必要课题。电力工程设计一旦出现问题，将对整个电力工程的建设质量产生巨大影响。因此相关电力企业要重视电力工程设计的质量管理，不断提升管理质量，创新管理制度，通过更多的实践来提升电力工程设计质量，降低问题发生的机率。

1现状设计管理存在的问题

1.1设计管理重要性认识不足

根据工程项目全生命周期理论，工程项目通常分为决策阶段、实施阶段和使用阶段。从统计来看，对于总承包商来说，设计阶段对成本的影响至关重要。

当前，在方案设计阶段，在传统的建设模式下，设计更关注技术上如何完成设计功能的实现，而对项目成本、进度有较大影响的政策处理等问题没有予以足够的重视。此问题在输电线路的建设工程中尤为重要，路径方案已成为制约项目建设，影响项目成本的最重大因素之一。

1.2设计团队管理不明确

目前，设计管理模式逐渐从部门控制模式向矩阵管理方式转变，在此进程中，既保留了原有专业部室的设置，同时也任命项目经理组建项目组对整个项目进行管理。

专业部室是常设的组织机构，是各专业的技术中心，应当为项目组提供技术和人力支撑，向项目组派出合格的设计人员，对设计标准、技术方案、工作程序和设计质量提出规定和指导。

项目组是临时机构，由项目经理组建，并负责整个项目的管理，当项目任务完成后，项目组即解散。项目组从范围、质量、进度、费用等方面对设计团队提出要求和进行管理。

1.3设计全过程的参与度不高

传统的电力工程建设模式，设计工作集中在项目建设周期的实施阶段。在项目决策阶段和施工阶段，设计的参与度较低。

在项目前期阶段，项目团队中有设计角色的存在，能够帮助团队在项目初始阶段对项目可行性进行量化的经济技术评估，为项目团队提供技术支撑，使项目团队在招投标、合同谈判等商务活动中占据有利地位。

在项目施工阶段，总承包项目设计与施工技术管理是电力工程管理中重要的两个组成部分，并且项目设计与施工技术管理之间是相互依存、相辅相成的，设计的高度参与可以帮助设计人员与技术管理人员提高设计方案的可行性和施工技术应用的质量。现阶段，设计人员在完成施工图作业后，通常不参与施工阶段的技术讨论，导致设计提出的工艺要求难以达到，设计仅考虑设计功能的实现，而忽视施工作业的难易对成本和进度的影响等问题层出不穷，设计和施工存在一定程度的脱节，给项目管理带来了诸多困难。

2设计质量管理对策

2.1强化设计重要性认识

强化设计重要性的认识，从企业建设的角度，公司层面应当加强设计项目经理的培训，设计项目经理除精通本专业专业知识以外，应当对项目管理的知识有所涉猎，从而能够帮助设计项目经理从全局上把握设计管理的重要性。从专业部室建设的角度，专业部室应组织有经验的项目经理或项目管理人员，加强对设计人员的培训。

2.2项目设计团队管理

设计团队同时接受项目经理和专业部室的双重领导，在此过程中，项目设计团队的管理应明确权限设置和划分。对于目前来说，适当放宽项目经理权限，提高项目经理对设计方案的参与程度，对设计团队进行直接管理，有利于项目对进度、费用、质量的控制，同时也便于项目组成员间的联络和协调，及时处理有关问题和矛盾，提高工作效率。

2.3设计全过程参与

提高设计团队的全过程参与度，是解决设计和采购、设计和施工脱节问题的手段。

项目团队可从以下几个方面着手：

（1）加强合同二次交底工作。合同是整个项目执行的关键，是业主意图的最终体现。在对总包合同研读的基础上，在资源、工期、性能、安全等约束下，提出设计目标，使设计团队对整个项目的运行情况做到心中有数。

（2）项目组应起到信息桥梁的作用，及时把项目的有关信息搜集并发送给设计人员。项目组成员应对可能造成设计方案变化的要素变化具备相当的敏感性，并通过有效的沟通手段传递信息。

（3）设计方案滚动优化。设计方案是一个多元耦合的优化问题，外部情况往往是复杂多变的，这就要求设计团队对变化有快速的响应，对设计方案进行滚动优化。

（4）重视设计工代工作。驻场设计人员是设计和施工衔接的重要环节，“前线听见炮响”正是设计人员搜集第一手数据的绝佳机会，驻场设计人员应当重视数据搜集和整理，为改进设计提供支撑。

2.4提高施工技术

施工单位现场质量管理人员需要在电力工程前期准备阶段，先对通过研究的施工方案内容进行学习，之后召集全体施工人员对其进行施工技术交底，促使施工人员可以对该次工程建设目的、要求、标准及使用的技术等内容有着全面的了解，可以做好每一个环节的施工任务，增强工程建设质量，同时管理人员需要对施工人员的施工技术内容、正确设备操作行为的掌握情况进行测试，通过考察者可以上岗进行施工，以此确保开展工程建设的全体施工人员有较强的施工能力。

3增强电力工程施工成本控制的措施

3.1建立完善的电力工程施工成本管理责任制度

建立完善的成本管理责任制度，主要就是针对施工责任成本进行有效的管理。成本管理责任制度指的就是在划分施工过程中所产生的成本费用时，将其分别投入到电力企业的各个部门当中。比如各个施工队伍中。并且在详细的分解到各个相关的部门中，这样方便达到统一管理的成本管理局面。同时，还需要将相关管理工作人员的绩效考核与成本的管理进行充分的结合，形成一个高效的成本管理责任制度。此制度在电力工程施工过程中，主要包含下面几个方面：施工的负责人要对整个施工过程中产生的成本进行有效的控制、制定科学的、有规范的成本管理实施方案、协调各个部门与各个施工环节间的密切联系。所以，建立有效的成本管理责任制度，不仅能够有效的防止返工、延误工期等不好的情况发生，由此来实现对工程管理成本控制的总体目标。

3.2实现三位一体理念

三位一体理念就是指将施工中的质量、工期、成本结合为一体的理念，在进行成本管理时，要格外重视三者的关系，争取使其的成本综合控制在最小范围内。工期成本的主要是由两个方面组成：首先是项目部为保证工程的正常施工而采取的成本费用，其次是因为工期延误而导致的业主索赔的成本费用。而质量成本则主要表现在因为偷工减料而引起的维修成本以及对突发事件做出的预防措施成本等。根据三者之间各自存在的因素，找出一个既满足工期短、质量好、成本低的共同方法，令三者始终处于一种相互制约，相互平衡的关系中。

3.3成本控制优化理念

首先是采购、存活以及施工过程中的物资等流程，其次是施工过程中的关键流程与关联交易流程。电力企业在进行施工管理过程中，要将建立好的成本管理体系发挥出应有的价值，使各部门明确自己的工作范围，要进一步优化创新企业领导的监督管理制度。财务内部管理体系主要是针对于企业业务工作与核算工作流所制定的体系，及时的对其内部工作开展各项评价，加强企业财务工作的管理质量以及管理水平。

结语

设计管理是一项复杂的工作，我国电力工程建设模式的转变、设计企业的转型升级都对设计管理提出了更高的要求，只有在实践中不断总结和提高，才能适应不断变化的市场环境，提升项目管理的效益。

参考文献

[1]赖一飞，夏滨，张清.工程项目管理学[M].武汉：武汉大学出版社，2003.

[2]董岷.设计院开展EPC总承包项目的设计管理研究[J].建筑设计管理，2018，35（12）：64-66.