执行力提升背景下的合同履约条款应用分析

执行力提升背景下的合同履约条款应用分析

乐明浩

中国核工业华兴建设有限公司，江苏南京， 210019

为提高工作质量、效率和执行力，避免“不作为”、“等靠要”以及“墨守陈规”等突出问题，确保“大客户”市场开发决策和工作部署有效落实，近年来，合同履约应用工作采取以战略合作和可持续发展为目标，以项目布局平衡为导向，以现场合同实际履约情况为抓手，对合同履约条款进行了进一步梳理和应用，不断提升合同履约能力、提升市场开发执行力。

对于公司而言，可持续市场拓展体现在：战略客户更加稳定、潜力客户储备丰富和现场更利于市场的推进。鉴于如何更好地、稳健地拓展大客户，分析其合同形式和条款特点，我们对大客户项目明细、合同履约条款（履约保证金）等进行了细化和对比，现对合同履约条款应用工作，做如下分析：

一、工作分析目的

（一）分析、研判、把握市场趋势，主动拥抱变化，走可持续发展之路。

（二）针对房建板块，贯彻落实“产品结构更合理、业务模式更优化、合约质量更佳”的市场开发指导思想；强化底线管理，严控付款比例和预估利润过低的项目，确保项目的盈利空间和工程款回收。

（三）在行业中优选项目，从项目商务和付款条件角度，强化底线管理，除战略大客户外不宜采用商票比例过高、不宜大额垫资。

（四）通过战略区域横向对比，进一步深化与战略客户的合作，结合客户需求，顺应市场变化，整合公司内外部资源进行探索和创新，化解与客户的“卡脖子”问题，在满足客户需求的同时，实现自己的经营目标。

二、工作分析实施

（一）为切实提高合同履约执行力，确保分析的高效、有效，在分析工作前拟定了分析计划。流程如下：

计划阶段：确定履约条款执行分析目的、范围

设计阶段：记录重要条款名录、内容和区域特点

分析阶段：纵向增加条款数量、横向对比条款区别

运用反馈：不断建立矩阵化条款分析表

（二）分析与实施

公司目前坚持维护、开拓与修复三位并举的客户管理方向，坚持传统市场是重点、是基础的导向，坚持大客户战略合作和坚持区域化市场拓展方向，为此以“2+X”为模式：培育2-3家资金收益较稳健的战略客户，发展若干家综合实力较强的普通客户，让稳定的战略客户成为公司可持续经营的重要保证，让储备必要的潜力客户群成为可持续经营的重要因素，让优良的现场成为可持续经营的基础，同时也对合同履约条款内容进行统计分析。

1、战略客户的培育与升级

公司与正荣地产集团开展合作以来，合作数量逐年增加，公司不仅成为正荣集团“战略级供应商”，正荣集团也为公司的民品项目实行“派单式”供应，减少了投标等中间环节，降低了成本提高了运作效率。

公司与恒大集团开展合作以来，通过优质产品的回馈也成为恒大旅游集团“特级战略合作伙伴”，恒大也为公司民用市场开发提供了一定帮助。

与此同时，在两大战略客户的基础上，公司还不断培育了8家大客户，合作项目近40个，合同额50余亿元。

2、履约条款的统计分析

为更好的计算分析大客户合同签订后对公司经营产生的影响，合同履约条款统计由原先的“履约担保”等一般条款增加到“付款节点”、“进度款支付”、“质保金”和“市场风险包干费”等具有客户特点的条款统计，更是对“履约担保支付形式”、“履约担保支付比例”、“首次付款节点”和“预付款”等条款进行统计。

3、履约保证金的针对性统计

为更好的掌握具体项目履约保证金的支付情况，督促业主提高回款速度，增加后期承接此类项目谈判筹码，“履约担保”统计详细增加了履约保证金“应交金额”、“实缴时间”、“实缴金额”、“是否计息”、“计息利率”、“实收金额”“实收时间”以及利息的“预收金额”、“实收时间”和“实收金额”，较好的推进和促进了合同的签订和资金的回笼。

4、同业主不同区域间的战略条款比对

在新区域拓展前，对“华东、江南区域”和“华南区域”的条款进行比对分析，就“进度款支付节点”、“初验支付比例”、“验收合格支付比例”、“验收后支付比例”、“质保金比例”、“履约保证金比例”、“支付方式”以及“调差比例”等进行横向对比，梳理出区别，便于更好的进行合同履约和区域谈判。

三、分析结果应用

通过对大客户合同履约条款的统计分析，对合同的执行和“现场促市场”起到了积极作用，统计数量和应用次数也得到了提升：

某合同履约统计数据总量累计增加至156项，合作标杆房企从2家增加至8家有余，履约保证金仅1家的统计数据总量就累计增加至527项。

大客户合作数量也逐年上升：

部门积极宣传“好现场、好项目、好客户”的理念，引导各单位落实“以客户为中心”经营理念，形成创优争先的良好局面。同时，及时出台《关于参与工程项目投标和签订施工合同过程中防范主材价格波动风险的指导意见》，提醒二级单位在工程投标和合同签订时防范和规避风险。

部门还重点把控重大客户和重大项目的商务和合同管理工作。分级对接，积极主动的协助和指导重大客户和重要项目的合同起草、洽谈、评审、管理等工作。

通过主动对接项目现场、分公司和客户，部门积极协调处理合同履行过程中出现的问题和困难。例如，通过前期大量工作铺垫，促使某集团重启区域战略价格谈判，并多次与其就战略合同、区域战略价格、工程结算等事宜开展磋商，取得部分成果，相关事项仍在努力推进中；动态跟踪了解和分析某集团在建项目现场情况，以及需要支持和解决的事项，督促相关管理部及时核对施工图预算并签订固定总价包干补充协议；通过与其总部的协调沟通，缓和和妥善处置项目建设中出现的摩擦，努力弥补和消除不良影响。

部门还通过分层级加强和推进大客户战略，系统开展客户和客户关系管理工作，积累、培育和稳定重要客户和优质客户，同时也通过合同履约条款的分析应用，用有效的执行力支撑公司市场开发工作持续增长。
作者简介：乐明浩（1991年11月生），男，江苏宝应，汉，本科，工程师，研究方向：民用工程商务合同