海尔的组织变革研究

海尔的组织变革研究

刘莉

山西财经大学工商管理学院

摘要：如今，我们正在经历着信息革命。信息革命对许多领域产生了影响，给经济社会带来了巨大的变化，同时也给实体经济的发展带来了巨大的挑战。为了适应信息革命带来的各种变化，各行业的组织不得不大刀阔斧的进行改革创新。海尔作为组织变革的成功案例，为适应环境变化制定了网络化战略，同时基于互联网的零距离、去中心化和分布式的影响而逐渐发展为互联网平台企业，打造共创共赢生态圈。海尔的组织变革不是一蹴而就的，经历了五个阶段才制定出网络化组织结构，推行出人单合一的双赢模式，经营单元在自主经营体基础上升级演化出小微企业和按单聚散的利共体，构成多形态的开放的生态管理系统。本文以海尔集团为例，分析了其组织结构改革及其相关演变过程。

关键词：组织变革；海尔集团；组织结构演变

一、组织变革综述

（一）海尔组织变革背景

面临互联网环境的变化，传统的制造型企业进行创新变革更加迫切。随着海尔集团自身规模的由小变大，从单一产品发展到多种产品和服务，从国内到国际，集团组织管理也逐步发展形成。由于企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在信息时代的发展。在最初经济发展的时代，市场中的需求单一、供不应求的状况严重，其市场权力结构主要以企业发展为目标。随着科技的发展，市场的发展日趋完善，而消费者的需求则向多元化发展。为了应对市场环境的多方变化，在网络发展时代获取消费者的青睐，众多的企业在变化中创新，不断寻求解决方案：加大研发，突破市场局限。海尔集团率先寻求解决方式，由于旧的组织形态局限于复杂无序的互联网环境，所以企业需要一种更具动态演化能力的不同于传统的组织形态，以无序对抗无序，以复杂对抗复杂。海尔的变革致力于：整合、共享资源平台建设等降低成本，减少内部交易成本，将产品经营向服务经营发展，集成系统产品拓展，增强竞争力。

（二）国内外文献综述

1、组织变革的要素构成及其关系

Mintzberg and Westley（1992）指出，企业中的变革可能发生在最广泛、概念性的层次（如观念或文化），也可能发生在最狭窄、具体的层次（如某岗位上某任职者）。 在最广泛的层次上，企业可改变其文化和相应的战略愿景，这二者都与组织成员的总体认知或集体观念有关；往下一个层次，企业可改变组织结构和战略定位组合；再下一个层次是组织体系与流程的重新设计，以及特定战略规划 的重新设计；在最具体的层次上，企业可以改变人员（或岗位）和作业活动。 文化、结构、体系与流程、人员与岗位，构成从思想到行动或者说从概念性到具体性的不同抽象层次的组织变革内容。

2、组织变革内容、过程与情境之间的关联

现有文献倾向于将变革主体与客体隔离开来，特定变革所影响到的受众只是作为被动方，没有能够真正成为介入到变革过程中的参与者，其情感和行为始终处于被监测 乃至监控的境地。 然而，从要素间动态关联的角度看，个体对不确定和模糊等容忍程度的差异会形成组织内部的特定变革情境，影响变革过程，进而影响员工对变革的承诺和变革成败，而情境是个体差异与变革过程和内容之间关系的中介（Walker et al.，2007）。 聚焦研究特定情境下组织变革过程中涉及的基本内容及其发生的先后顺序与逻辑关系，形成对有关组织变革“内容—过程—情境”整合的动态演化过程机制。其中，特定情境下组织变革过程是怎样展开的，属于“如何型”（How）研究问题；而提炼特定变革过程背后的动态演化机理和动力，则属于“为何型”（Why）研究问题。

二、海尔组织结构演变

（一）海尔集团战略变化过程

1、名牌战略发展阶段

九十年代末，冰箱属于新兴行业，市场需求极大，但是许多企业追求量产，而不注重于质量。导致员工具有很大惰性，纪律涣散，员工素质低。在此战略上的直线职能式结构拥有一定的弊端。面临此时的困境，海尔集团“砸冰箱”事件打破困境，其总裁砸了76台问题冰箱，将品牌质量放在首位。海尔集团严抓产品质量， 实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”，凭借差异化的品质赢得竞争优势。

2、多元化战略发展阶段

1991-1998年，面临改革开放的大刀阔斧，竞争激烈的家电行业导致企业发展受阻。海尔集团为了平衡单一的业务单元的高风险，立马转变企业结构，通过发展新的业务，来降低风险，为此海尔进入多元化战略阶段。主要聚焦于多品种、大规模、低成本，先后兼并了18家企业，使其在多元化经营和规模扩张方面， 进入了一个更广阔的平台。利用SBU将之前的直线职能式结构代替，运用策略事业单元进行结构改造。在多元化发展阶段，采取“海尔文化激活休克鱼” 的方式，打破文化僵局，盘活有形资产实现了相关产业多元化的经营与规模扩张。同时，提高产品差异化服务质量，率先建立星级服务体系，从而形成海尔服务竞争优势。

3、国际化战略发展阶段

从1998-2005年，尤其是中国加入世界贸易组织后，海尔面临国际市场的排外和国内企业的恶性竞争，尤其是国外大批家电巨头进入中国市场，竞争更加恶劣。由于用户接触品牌的增多，用户的需求更难满足。因此海尔旧有的组织结构阻碍其适应环境的发展。因此海尔及时调整了发展战略，采取了的国际化策略，改变为超事业部结构，运用SST的独特之处进入国际市场。海尔集团首先在发达国家的市场中创立名牌， 然后再从发达国家市场进入发展中国家市场，这种“先难后易”的市场开拓思路，促使海尔在海外市场迅速建立起了集设计、制造、营销“三位一体”模式，为海尔集团的发展奠定了坚实的基础；

4、全球化战略发展阶段

2005-2012年，国际市场扩充，推出了经济全球化，海尔继续进行创新。全球化战略是国际化战略的再发展，帮助海尔研发出先进技术和领先的用户资源，将自主经营体运用到集团运营。

5、网络化战略发展阶段

在经济全球化的带领下，科技的发展日臻成熟，也对传统企业发展造成冲击。于是海尔积极推进从传统家电行业转型为智能互联网企业，网络化组织结构改变了之前的战略模式，采取人单合一的双赢模式，运用小微、创客已领风潮。同时海尔在人才方面也进行相应改革，引入了“三化”的机制，不断挖掘具备创新精神的人才，推动了海尔的发展。

海尔集团连续五次调整企业发展战略，不仅有效地改善了企业生存的环境，开拓了生存空间， 而且为自身长期可持续发展奠定了良好基础，从而极大提高了企业的竞争能力和盈利水平，使其发展成为全球知名家电品牌，并在家电领域稳居全球销量榜首。

（二）组织结构演变

一直以来，海尔不断进行实践，提出了以用户为中心的观念，只有猪猪用户才能发展企业。在破解互联网时代的管理难题中，以实现与用户零距离的创新探索为突破口，首创了“人单合一”模式。 海尔虽然对新模式的探索在相当程度上是个不断试错的过程，但以力争成为“时代的企业”为主基调，促发了多方面变革内容的联动。 海尔将动态演进的系统观贯穿在组织变革进程中，在响应互联网时代的“人单合一”模式重塑中，通过“投资驱动”和“用户付薪”两大机 制以及一系列细化的制度手段，包括“二维点阵”、“战略损益表”，以及后来的“共赢增值表”等，激发员工争做“人人创客”的主动性和创新性，使海尔成为后电商、物联网时代组织管理创新的领先者。

构建适应组织战略发展的组织结构，是海尔组织变革成功的重要内容。为了适应名牌战略的需要，海尔集团建立了“职责明确、权利高度集中、严格控制”的单一产品线的直线职能制；为了适应根据多元化战略的需要，海尔集团建立了“集中决策、分散经营”事业部模式；为了适应国际化发展的需要，海尔进行了基于业务流程再造的组织结构变革和以子集团形式出现的组织架构调整；为了适应全球化战略发展的需要，海尔建立了“一流三网”的组织架构（“一流”指的是生产运营要以订单信息流为中心，成立物流、商流和资金流三个部门，“三网”指的是基于全球供应链、全球用户和全球计算机终端的三大集成网络，整合全球资源）；为了实现互联网战略的需要，海尔集团把精益生产的理念和互联网结合在一起，以客户为中心，将原有的倒三角组织形式压扁，消灭中层，构建了适应互联网时代的由合作方、交互用户与自经体为代表的并联平台生态圈。

战略是适应时代发展的策略，组织从属于战略，战略的调整必 然引起组织的变革。张瑞敏给海尔的全新定位是：海尔将在互联网时 代转型为开放的平台型企业，这个平台支持各小微经营主体的经营活 动，支持小微实现与合作方、用户的即时互通，最终形成平台支持、小微经营、用户与合作方参与的企业生态圈。

1、海尔架构扁平化

基于互联网去中心化的影响，海尔打破了原来的金字塔式管理架 构，取消了多个层级，推进管理无领导，层级少、效率高的扁平化组织架构。海尔将六万多员工划分成了2000多个自主经营体。目前海尔只有平台、小微、创客三个层级。平台是资源提供者和服务者，创客 是自愿加入的员工创业者，几个创客组成一个自主经营体即小微，小 微和创客直接面对客户、自主创造价值、与平台共负盈亏。这个过程 中就实现了海尔“三化”目标中的员工创客化。小微自主经营体是海尔集团新组织架构的基本单元和节点，每个 自主经营体连接就使海尔成为了节点闭环的网状组织。作为新组织架 构中的基本单元，小微不同于传统的经营团体，有着自己的新特点。 一是更近的战略承接。小微作为海尔网状组织结构的节点和基本单元能直接受企业战略的影响并影响企业战略。二用户导向凸显。小微不再以领导的指令和任务为导向去开展业 务，而是以用户为导向，根据客户需求开展业务。三是更多的自主经营权。小微有着充分的经营自主权，可以自主 制定调整经营计划，自主调配资源，这将更好地实现用户驱动和员工 自主驱动的内外驱动经营管理。同时，由于小微团体拥有广泛的自主经营权，所以小微经营可以实现对员工更好的激励，以及培养员工的企业家精神。 2、海尔企业平台化建设

平台化建设就是将企业建设成为自主经营体、员工、用户、合作方提供资源和服务的交互平台。企业平台化也是海尔目前探索新管理 模式“三化”目标中的一化。海尔目前正在创建两个平台：一个是投 资驱动平台，一个是用户付薪平台。投资驱动平台建设是基于海尔网状组织结构和自主经营体的特 点，把企业从管控型组织变成一个投资平台，在投资平台上，公司与 各经营主体从过去的上下级关系变成了投资人与被投资创业者的关 系，公司和其他投资人为各经营主体的创客提供资金支持，创客创造 价值与平台共享，平台便成为了一个创业生态圈。用户付薪平台是网状组织结构下各经营主体及创客获取薪资报酬 的有效手段，员工们的薪资报酬由“领工资”变成了“收费”。创客 靠为为用户创造价值获得收入，给用户创造了价值，就有收入；没有 创造用户价值，也就没有收入。投资驱动平台和用户付薪平台成为了海尔模式创新的驱动力量。

三、总结

本文回顾了海尔集团组织结构变革过程，在战略目标不断变化的过程中，海尔不断关注战略目标，使其组织结构始终为 战略的实现而进行改革。企业要想面对竞争立足于不败之地，就必须拥有清晰的战略，使组织结构同战略相适应。可通过进 行战略分析，依据愿景和目标选择战略，最后设计组织架构及战略控制系统，使二者相互匹配。