赋能培养，破解学校中层干部成长困境

赋能培养，破解学校中层干部成长困境

张军国

湖北省 襄阳 市 高新区明德小学 441000

1. 学校中层面临“五难”

一是价值理念难以统一。当前是信息时代、互联网时代，也是一个崇尚自我、放飞自我的自由时代，教师首先也是普通的人，他们的价值取向也会受到社会思潮的影响而发生偏移。尤其是对教育事业的情怀、价值观、管理理念的认同容易产生分歧，在面对实际困难或困惑时难免会“军心不稳”。

二是事务繁杂难以兼顾。学校里事无巨细，都跟中层干部有关。不可否认，随着社会的进步，我们对教育、学校、教师和工作的要求标准越来越高，事务越来越多。各级督查、暗访、拉练、评比、“进校园”、小手拉大手等太多，各项工作的规范化和精细化提升，也催生出大量表格、文件，各类任务的精细度和时效性要求也越来越高。加之网络时代各类社会舆论、家长诉求增多，管理压力加大。只要是检查评比就必须整环境、查档案、整材料、写报告、做展板、报图片甚至训练学生准备展示节目。往往一些工作标准和内容不断变化，时常时新，而完成这些工作的主要责任就在中层干部头上。特别是中小型学校，中层干部大多是业务骨干，不仅要在一线代课，甚至兼班主任，还要兼顾学校工作，任务很是繁难杂重，加班会挤掉其休息时间，如果各项工作都想出成绩则更会产生心理焦虑。

三是管理绩效难以匹配。中层承担了许多教师不愿承担的学校公共事务，但这些工作似乎又偏离了教师的专业发展，不仅要讲求奉献，而且是难出成绩甚至不出成绩。然而学校能对中层发放的津补贴只能是在绩效工资中体现，每月津贴一般在100-200元，大多数学校维持在100元左右。过高会有教师认为中层多分了绩效蛋糕，津贴过低难以体现价值，这也是许多教师不愿干中层的原因。

四是成长需求难以满足。学校中层大都是“教而优则仕”，专干业务时教学水平优异，取得业务成绩居多。一旦担任了中层职务，精力分散，不能专注教学，业务水平会受到影响，有时为了大局还会让出荣誉，甚至耽误了自己的职称评审。另一方面，因职数有限，中层干部向上晋升空间小，无法满足大多数中层的成长预期，所以中层会成为“鸡肋”。

五是问责压力难以疏解。各级问责频繁，第一责任人是校长，直接责任人是分管的中层干部。各级评比检查都会和绩效荣誉挂钩、一旦落后或出现问题，就要追责，轻则通报批评，重则处分。尤其是分管安全，应对上级各类检查，无法保证不存在问题，也无法保证没有突发事件，所以，只要在这个岗位上，一颗心就总是悬着。同时，面对各级任务要对上负责也要向下执行，时常会遇到教师“顶牛”，难以协调难以执行的问题。相对于普通教师，中层不再单纯，不再清静，不再“安全”，压力很大，烦恼增多，会产生“退意”。

二、赋能培养的基本策略

赋能培养就是“以人为本”，着力激发管理者的心理自觉自主，创造条件，改善环境，帮助成功，从而实现管理者成长价值最大化和管理效益最大化。

精选苗子细考察。选任中层干部是一把手工程，也是必须慎重再慎重的事。选好一个人能带活一大片，选错一个人不仅会影响工作还会造成负面影响，甚至为整个单位的发展埋下隐患。苗子必须精选，前期必须经受历练，一定要留足考察期。一般暂时不明确职务，可以先有意让其兼职某一项工作，边指导边锻炼边观察，以便于后期岗位调整和动态管理。在培养兼职人员时首要的是要注意向其灌输学校的管理思想，统一管理理念，重点考察其思想力、执行力、抗压力和奉献精神。如果思想不能有效统一，不能任用。没有执行力、抗压力和奉献精神也不可能成为称职的中层。如果兼职工作实绩突出，条件成熟，可以先列为人选，逐步明确为中层副职，进入管理层。

早搭台子慎授权。对待培养中的中层要早搭台子多搭台子就是多给机会干事，但是不能放手太早，要跟踪指导边督边放。具体来讲就是让中层多拿方案多出计划多负责任多执行。放手不宜过早放权不能过大，特别是前期的工作方案拟定，一定要指导审议到位，避免方案瑕疵，涉及到评比奖惩的授权更是要慎重。慎授权实际上也是一种保护和历练，中层培养的前期要尽量避免失误，要尽力帮助他们获得每一项工作的成功感，减少失败经历。同时也要强调奉献精神，强化岗位责任，消除“当官”意识，淡化权利观，如果出现不良倾向，应立刻纠正，甚至弃用。

厚打底子提价值。对待中层不能只重用而不培养，要多给学习机会，创造外出交流机会，帮助其建立人脉支撑和校内传帮带机制。同时，鼓励其多参加业务竞赛和各类活动，多创设出彩机会，多锻炼成长。同等条件下优先考虑荣誉，体现对其劳动价值的肯定和成长关怀。在管理层面，要引导其不仅要干好事，还要“做好人”。要增强沟通意识、团队意识、协调意识，在组建团队、分工协作、沟通协调上加强学习，掌握方法，学会做人的工作。在经历多方面的锻炼培养后，中层的业务水平得以提升，韧劲得以显现，成绩得以积累，有了更浑厚的群众基础，自身价值感也会得以提升，会更自信地走上管理舞台。

多壮胆子树权威。很多同志不愿意担当中层并不是能力不行，而是畏难心理严重。总体来讲有四怕，怕资历浅难以服众，怕考核评价会得罪人，怕工作失误被批评问责，怕协调不动费力不讨好。在学校管理中，我们对中层干部不仅要严管还要厚爱，要多为中层撑腰壮胆，要容错揽过“卖好”，不推责不争功，让中层放心大胆干事无后顾之忧。撑腰壮胆要在公众场合为中层或者某项工作负责人站台授权。出现失误或问题时要积极干预及时处理并且敢于揽过，事后要先单独沟通，分析失误原因，以利于改进工作。而后可以在适当场合加以案例分析，注意只分析事不分析人，以达到教育一片的目的，尽量避免打击中层干事的积极性，消除负面影响。

巧给面子重激励。首先是尊重。校长要摒弃官本位思想，不能高高在上，发号施令，对待中层要放下身段，做良师益友型的管理者。要把每位中层当做自己的合作伙伴，当做自己的家人一样互信互爱沟通合作。多个别单独指导，多公开激励，多采用“表扬在会上，批评在谈话中” 的方式。要让中层有话愿意找你说，乐意找你寻求帮助，乐意多提好建议，主动积极地去思考和改进工作。其二，要注意沟通。要完善沟通机制，比如每日工作的及时反馈、每周召开班子（中层）会，定期召开全体教师例会，及时召开重大事项专题会、不定期的谈心谈话等等。要丰富沟通形式，设立校长信箱，建立工作群、校讯通、召开茶话会、开展文体活动、邀请专业人士做团队心理辅导等等。尤其在中层受到委屈、挫折、产生动摇和最需要帮助的时候，一定要充分理解，及时帮助，切忌粗暴批评、走马换将。其三，建立完善激励机制。要建立兼顾德、量、绩的考评机制，体现出中层的隐形付出和奖优罚劣。要坚持述职评议，通过适当的形式让中层展示成绩，“诉苦诉累”，一方面对全体教师是教育，另一方面也是赢得尊重和认同的机会，还是接受群众考验的必过一关。

1