航天项目管理创新研究与探索

航天项目管理创新研究与探索

朱国强 郑鲁栋 魏方宇

上海航天电子通讯设备研究所上海 201109

摘要：“创新”的概念是由美国经济学家熊彼特于1912年首次提出，他认为创新就是建立一种新生产函数，即将一种从未出现过的生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。管理创新就是为适应市场和社会环境的变化，把新的管理要素或要素组合引入管理系统，对传统的管理模式和管理方法进行改进，以实现相应的组织目标。项目管理创新是指通过管理思想、方法、手段、内容等方面的创新，保证项目目标的高效率完成。

关键词：航天项目管理；创新；探究

一、波音公司的项目管理创新实践

波音将项目种类分为计划和项目两类（其中计划由一个或多个项目组成）,并建立了系统化的工作流程。对于计划，首先建立整体流程，包括分析客户需求、制定项目战略、整合供应商资源、建立管理组织架构、撰写商业计划书、实施项目控制、进行风险管理、建设内部团队以及获取外部力量支持等，然后将整体流程细化分解为若干个小流程，具体到每3W节和任务，并且随着项目的进行流程也不断加以调整。对于项目，流程包括项目描述、工作分解、任务落实、责任矩阵、项目估算、资源管理、风险和风险规避、项目执行，以及项目控制和监督等环节，各环节都有具体步骤、内容和量化指标。项目结束后，对项目情况进行总结和评价，优化整体流程设计，为后期新项目工作流程料共经验，进而形成相对通用的模式。

特别需指出的是，鬼怪工厂作为波音预先研究和技术创新的重要力量，项目管理也独具特色。其组织架构以项目为导向，与常设职能部门、管理部门并行，并且长期存在，项目团队由全职项目经理管理,具有直接领导、监督和考核团队成员的权限。工厂试图从包括员工、客户、大学和供应商等各种来源获得创意，确定创新概念的发展优先权并支持概念成长，形成了用通用模式评估研发流程、举行流程开发研讨会、进行条理性审查、部署和持续改进流程、实现流程的推广应用的基于系统工程和战略驱动的技术研发工作流程。

二、我国航天项目管理创新思路探讨

2.1航天预先研究项目

（1）釆用扁平化的组织机构,减少管理的层级，提升管理效率

航天预先研究项目多数以研究室为单位,所受行政约束比较多,使得跨部门、跨单位的沟通比较困难，项目负责人的责权利不匹配，导致项目实施效率较低。因此，考虑在创新性强的单位试行扁平化的组织机构，成立技术项目办公室，每个办公室设置类似项目经理的职务，并对其进行充分授权，负责项目的申请、实施、控制以及团队成员的组建管理等，项目经理实行定期轮换制度，同时设置监管部门对其监督。

（2）紧密结合实际需求，拓展项目选题思路，形成创新思想

目前大多数预先研究项目的选题来源于立项部门发布的项目申报指南，而指南通常是由项目申请单位推荐项目选题后，经专家筛选编制而成，未经过全面、系统的实地调研，项目与实际需求结合不够紧密，创新思想也比较少。因此，探讨进一步拓展项目选题思路，在保持原有方式的基础上，一方面项目负责人通过与需求单位包括军方、高磁科研院所进行对接，了解实际需求，获得创意，另一方面定期或不定期组织优秀的科学家采用类似头脑风暴的方法促成新思想的产生。

（3）改善考核评估机制，重视课题完成质量，促进预研成果转化应用

受当前浮躁学风、考核体制机制等因素的影响，航天预先研究项目存在“重立项，轻过程、轻验收、轻成果转化与应用”的问题，现实中出现只要争取到项目就好的想法，往往导致最后的项目成果质量较差。因此，考虑一方面改善考核评估机制，考核评估突出完成质量和实际贡献导向，引导项目研究人员静下心来进行研究，同时对因可抗力因素导致完成质量不高的项目采取一定的惩罚措施，包括撤回资金或者规定几年内不可申请该类项目等，另一方面完善激励机制，加强对项目过程、结果及成果转化和应用的奖励，包括物质奖励、申请同类项目的优先权等。

（4）加强团队建设，培育开放放包容的团队文化，提高团队的核心竞争力先进的团队文化是航天预先研究工作能够不断取得创新成果的基础，成功的背后都离不开其开放包容的团队文化，因此，应高度重视对创新团队文化的培养和认知。团队文化的建设应从激励创新热情、营造创新氛围、激发创新思维、积累创新成果、凝聚创新人才等方面着手，增强项目团队成员的凝聚力，提高团队的核心竞争力。

三、航天型号研制项目

（1）重视过程管理，形成体系化的项目全周期管理擁建立目信息化系统

型号项目由于规模比较庞大,初期设计的指标往往偏理想化，导致实施过程中出现很多问题，如个别关键技术成熟度低导致进度拖期、资源配置不合理等。因此，考虑建立体系化的目标管理流程，将项目进行分类，按照分类后的项目进一步分解，一直细化到每一个环节和每一项具体任务，每项任务设置具体的成熟路线图和量化指标，项目结束后进命价和总结，优化流程设计，为下一个项目的流程设计提供参考，形成通用模式，建立目标管理信息化系统。

（2）加强风险评估，引入先进的风险评估方法和工具，进一步加强风险管控

航天型号项目由于周期长，过程中不确定因素比较多，容易出现对项目研制过程中的风险估计不足,可能会导致项目实施受到影响,造成技术方案反复、资源浪费，进度滞后等，而且目前对航天型号项目的风险辨识与评估往往基于研制人员及专家的经验和碱术发展的认识。因此，除进一步加强参研人员风险管控意识外，考虑引入系统的评估方法和工具如技术成熟度评价、概率风险评估、风险影响因子、风险矩阵等，同时做好风险规划管理，包括风险管理的目标、管理组织架构、风险概率、风险影响、风险管理预案、风险跟踪控制、风险解除拠险管理总结等。

（3）紧抓项目实施，建立完善的动态监管机制，加强对项目的监督管理

当前型号项目实施过程中，普遍存在重立项和验收，轻过程管理的问题，尽管里程碑节点有检查控制的要求，但是过程管理模式缺乏创新，未能形成有效的监督管理机制。因此，考虑建立完善的动态监管机制，加强对项目的监督管理，使管理部门能及时了解项目的进度、质量及资金使用情况等。具体措施包括：一是成立专门的组织机构，分级设立监督管理委员会；二是完善制度建设，将部分要求转化成标准或体系文件，加强关键节点上的监督顶层设计；三是在人员意识方面加强其自律性和荣誉感，让研制人员实现自我督促与提升。

四、结语

通过航天项目的管理创新，可以使航天项目的管理和运行更加规范，有利于实现人、财、物等资源的有效配置。本文通过对项目管理创新等概念的探讨，在国外项目管理创新实践研究的基础上，从预先研究和型号研制两类项目出发，提出了针对我国航天项目管理创新的一些思路，以期为我国航天项目形成自己特色的管理方法体系提供参考借鉴，为航天项目管理改革与创新提供有力支撑，助力航天强国建设目标的早日实现。

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