汽车零部件及整车设计和开发流程的建立

汽车零部件及整车设计和开发流程的建立

王佳鑫

阿尔特汽车技术股份有限公司 北京 100076

摘要：汽车工业经过多年的发展，已具备一定的规模，但仍存在资源分散、资源利用率不高、重复建设等现象。本文通过对汽车零部件及整车设计和开发流程整合建立过程的分析和总结，以不断持续改进汽车零部件及整车设计和开发流程，提高设计和开发工作的效率和品质。

关键词：汽车；零部件；整车；设计和开发；流程

1技术整合带来的流程运行问题

1.1基础流程问题

（1）技术文件模板不一致。模板上公司标志使用不一致，模板格式和内容有差异，且有些内容差异较大。（2）技术文件签署权限不一致。零部件项目经理，对技术文件不具有批准权限；而整车项目经理，对技术文件具有批准权限；产品总工签署权限没有定义。（3）审批系统不一致。零部件采用PDM（产品数据管理）系统进行技术文件审批，而整车仅图纸和产品数据，采用PDM系统审批，大部分技术文件仍旧使用OA（办公自动化）系统审批。（4）发布和发放要求不一致。零部件在PDM中批准即发布，但同时仍需实物版本发放，PDM发布和实物发放的技术文件同等有效；整车则是仅将在OA或PDM中的流程定义为审批过程，以实物版发布和发放为准。

1.2工程更改

零部件工程更改指令编写，要求规范、内容详细并要求必须附零件变更状态对照表，并跟踪到物料断点结束；整车工程更改编写，要求比较开放化，工程师自行发挥，指令发布后没有跟踪到物料断点执行情况。

1.3PDM数据管理问题

同一个PDM系统中存在两个独立的数据库，即零部件数据库和整车数据库，两个数据库的标准不一致，使用方法和要求均不一致。零部件产品数据（BOM）、图纸、数模及各类技术文档，均已进入PDM系统管理；整车仅有一个车型的产品数据（BOM）、图纸和数模进入PDM系统管理。

2流程整合的建立实施

2.1基础流程的整合改进

（1）技术文件模板的统一。一是对照零部件及整车所有技术文件模板，了解其使用情况后，确定唯一模板或者微调模板，使其符合零部件及整车设计和开发要求；二是调整模板标志，并全部重新编号；三是按规范好的模板，调整PDM的标准模板；四是更新PDM配置的标准模板，并在技术文件新创建时自动带出标准模板。

（2）签署权限的统一。组织机构的重新调整，除了人员岗位变化较大外，组织机构的科室和层级设置，也发生了较大的变化。零部件及整车签署权限均不能套用，签署权限必须进行调整和发布。对零部件及整车签署权限进行综合分析，要取其优点，避免缺点。我们依据岗位基本定义及各岗位对应的基本工作职责，将签署权限按技术、项目、行政区分。

（3）审批系统的统一。针对技术文件存在审批流程和系统不统一的问题，我们对OA系统和PDM系统特点进行了分析：

OA系统。OA（Office Automation）系统，即办公自动化系统，具有易用性、开发性的特点。公司内所有电脑均可登陆OA、远程也可登陆OA，但因可登陆范围过大，技术文件保密策略不佳。同时OA流程审批结束后，技术文件不方便查阅，且没有与产品数据相关联。

PDM系统。PDM（Product Data Management）是专业的产品数据管理软件，用来管理所有与产品相关信息（包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术。同时，PDM具有专业的数据保护安全机制，可设分级权限查阅数据对OA系统及PDM系统特点进行分析后，确定OA中只审批行政类及项目类文件、PDM中审批技术类文件。按此原则，我们分类分步将OA中技术流程，转移到PDM系统中，在交接前做好PDM流程的建立并反复测试，制作流程操作指导教材，利用非工作时间将流程切换，停用OA系统流程启用PDM流程。审批系统的统一，工程师在进行技术文件编写和发布时，只需使用PDM系统即可，使设计和开发工作规范化、标准化，同时也为我们的发布和发放流程的统一打下了基础。

（4）发布和发放流程的统一。为了解决人力资源和工作效率及品质的矛盾，我们决定，将PDM批准后的技术文件定义为PDM正式发布。除开需要发放实物版本到供应商、客户及生产现场的技术文件外，其他部门均以PDM发布为准，不再发放实物版本。同时，我们在PDM建立发布和发放流程，技术文件批准后，各部门的文件接收人员，立即能收到文件发布的通知邮件，并可以立即登陆PDM进行查阅。发布和发放流程的统一和改进，提高了文件发布的准确率，减少了后续技术文件变更的难度。

2.2工程更改流程的整合改进

（1）经过严谨的技术方案多层级人员校对、审核、审定、批准，保证更改方案的权威性和可行性；（2）经过关联更改会签，确保关联更改得到同步变更；（3）经过数据审核，保证更改数据的正确性；（4）经过标准化审核，规范图纸和数模标准；（5）经过工艺会签，确保更改方案的工艺可行性；（6）批准发布后，发放步骤控制关联更改同步发放，确保所有关联更改的同步执行；（7）最后，断点工程师记录物料最后实际断点的时间，关闭流程。工程更改流程，既体现了工程更改发布的严肃、严谨性，同时又使得工程更改得到有效控制。

2.3采购件开发流程的整合改进

（1）修订采购件流程，将范围扩展至整车采购件；（2）在原基础上，针对整车采购件少量的特殊订单产品，非工装样件时，简化交付物要求，节约开发周期；（3）制作样件认可培训教材，对未接触过样件认可的工程师，进行培训和宣贯；（4）向公司各部门宣贯，促进各部门各项支持采购件开发工作流程的统一。全面推行新的采购件开发流程后，整车采购件开发品质得到大步提升，有效降低二次更改工作，节约成本，提高效率。工程师们也改变了以往设计开发工作的理念，关注采购件产品开发实现过程，认真执行样件认可流程。同时公司采购部门、品质管理部门、生产部门的工作也相应得到了统一，效率得到了提高。

2.4PDM各类数据和流程的整合

零部件与整车PDM中的各类数据，包括产品数据BOM、数模、图纸、各类技术文档，均是两支技术队伍独立按各自的标准和方案，进行开发和管理，数据管理的理念，存在较大差异。为了保证数据的准确性，在数据库没有调整前，前4个月数据保持原来的存放方式，工程师按产品不同，在不同的分类下建立数据。在这4个月时间里，我们制定数据整合的方案，制定每一个分类数据属性的标准、制定数据创建、变更的流程及数据处理的方案，并与供应商工程师对方案进行反复的逻辑推理。之后，建立测试库，对所有整合方案进行反复测试，将方案问题一一排除。同时，我们也制定了数据迁移的方案，即能保证数据迁移的准确性，又可以不影响工程师们的日常工作。PDM数据库整合后，数据管理的标准得到了统一，设计和开发平台得到了统一，是技术整合工作的一个关键里程碑。

2.5技术中心流程的总体规划和发布管理

基础流程、工程更改、采购件开发以及PDM数据库整合统一的顺利实施，解决了技术中心最紧急的基础工作。为了更好地管理技术中心各项工作，我们开始进行技术中心所有流程的规划，制定流程框架，确定统一合并的流程或需分开的流程，确定流程清单。为了让大家能快速找到流程，工程师们在遇到流程问题时，可以快速查找到相应的管理规定。同时选择重要的或者常出错的流程，编制培训教材并进行培训和宣贯。编制简单易懂的操作指导书，以便新进技术中心的工程师能够快速入门。

3结束语

通过对这次流程整合工作分析，在进行流程规划时，应多听取各方的意见和建议，多与各科室进行讨论，才能制定出大家可接受可执行的流程。流程需要适应公司发展并持续改进。同时，随着业务的发展，能力提升的高要求，需要我们研究更高效率的流程，提高设计和开发的工作效率和品质。

参考文献

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