浅析阿尔斯通高度集中的战略控制型集团化管控模式

卫世东 王鹏

中车永济电机有限公司 710000

摘要：通过解析阿尔斯通的集团总部、业务大区以及业务平台的组织构成、职能定位，着重分析阿尔斯通高度集中的战略控制型集团化管控模式的组织模式、运行机制，并提出几点启示以资借鉴。

关键词：集团化管控模式; 战略控制; 高度集中; 组织模式

1引言

企业集团管控是一项关系到企业核心竞争力建设的战略性、系统性工程。在复杂的国内外竞争环境下，如何构建符合企业自身发展阶段和长远战略需要的集团管控模式，成为所有企业集团面临的现实问题。

2 阿尔斯通集团基本情况

阿尔斯通（ALSTOM）成立于1928年，由汤姆孙-豪斯顿电气公司与阿尔萨斯机械制造公司合并成立，是为全球基础设施和工业市场提供部件、系统和服务的主要供应商之一。

2.1企业概况

截至2019年一季度，阿尔斯通在全球范围内控股、参股企业共计约130家，其中阿尔斯通控股约50家。

2.2业务划分与管理架构

阿尔斯通集团组织架构总体呈现为“集团总部+区域总部（内置分级次运营单元）”模式。

以要素和职能管理为主线，阿尔斯通集团总部设有市场、运营、人力资源、财务、法务、公关宣传等独立部门，着重设立了独立的战略部门（区域总部仅具有战略职能，且合并入市场部门；区域总部下属分级次运营单元中的战略职能逐级弱化，第三级次及以下子公司已没有战略职能），明显呈“头脑在上”模式。

以市场区域为主线，阿尔斯通目前将整个集团业务划分为六个业务大区和一个独立产业子集团，即：亚太区、欧洲区、法国区、北美区、拉美区、中东及非洲区、数字移动业务子集团。

业务大区作为集团的主要业务平台，是阿尔斯通的区域市场主体和利润中心；物理上，每一个业务大区总部均置于该区域内的一家法人实体企业内（如亚太区总部位于阿尔斯通新加坡公司）。

2.3 财务状况

2.3.1业务区域“主线”

从区域维度，阿尔斯通财务报表系统分为四个业务区域，即：欧洲区、美洲区、亚太区、中东及非洲区。

2.2业务板块“辅线”

从业务维度，阿尔斯通财务报表系统分为四大业务板块，即：轨道交通、系统、服务、信号。

2.3高度集中的“战略控制型”管控模式

2.3.1总部以战略为核心，构建集团化运营管控体系

2.3.1.1通过业务大区及其分级次管控体系落实集团经营战略。

作为集团化管控的主线，阿尔斯通总部对业务大区实施高度集中的“战略控制型”管控模式，再由各业务大区对下属运营单元实施分级次的“运营型”管控模式。

战略方面，阿尔斯通在总部设立专门的战略管理部门，并通过各业务大区内分级次的、结合市场部门设置的战略管控职能和运营绩效目标的体系化分解，将总部经营战略分解贯穿到集团各主要区域、运营单元，实现战略控制。

运营方面，虽然各业务大区自主负责本区域内运营管理和绩效目标，但总部仍设立一位负责总体运营的高级副总裁，从集团层面和战略高度负责监控集团各业务大区的经营目标和运营绩效，并协调跨业务大区间的运营。

2.3.1.2通过业务平台及其分级次管控体系落实集团可持续发展战略

以产品市场为主线，阿尔斯通将集团业务划分为九个业务平台，包括：机车、轻轨、地铁、高速、基础设施、交钥匙工程、地区通勤、组件、服务。集团总部委托一位高级副总裁，围绕“可持续发展+核心技术主导”战略，建立对九大业务平台的管控体系。

战略层面，九大业务平台及其分级次业务单元作为阿尔斯通集团的核心研发平台和业务支持平台，是阿尔斯通集团核心竞争力战略和资源开发战略的实施主体，承担阿尔斯通轨道交通领域、系统及部件领域、信号系统领域的技术开发、产品研发及业务策略制订等任务。

运营层面，九大业务平台及其分级次业务单元直接支持阿尔斯通集团各市场主体的投标、项目开发等前期工作，直接承担项目中标后项目技术工作包（产品设计、样机研制、小批量生产）、产品生产策略、售后技术支持等中后期工作。

2.3.2业务大区以市场和财务为中心，构建分级次“量化分权”运营管控体系

2.3.2.1定位。作为阿尔斯通集团的骨架，各业务大区及其分级次运营单元既是集团的区域市场主体和利润中心，也是产品实现的责任主体和成本中心。

2.3.2.2组织。各业务大区的组织架构基本复制总部的组织架构（战略职能除外）。

市场、运营等部门受亚太区直接管控（实线管控），人力资源、财务等部门受亚太区职能管理（虚线管理），实线管控主体为集团总部的相应上级。

2.3.2.3管控机制

（1）战略衔接。各业务大区的负责人一般担任总部集团的董事，参与制订总部战略规划。

（2）分级次集团化管控。业务大区实施分级管控，以亚太区→西安公司为例，管控级次为：亚太区（总部-新加坡公司）→中国及东亚区（总部-新加坡公司）→阿尔斯通中国有限公司（总部-上海公司）→西安阿尔斯通永济电气设备有限公司（西安）。

（3）透明、量化分权体系。

（4）严格的全面预算管理

每年10月～11月，阿尔斯通集中进行全面预算，内容是次年的年度全面预算。

首先，由各运营单元、国家区域公司、业务大区自下而上按照统一的、分级次的预算模版进行预算上报；其次，总部、各业务大区分级次对下级运营单元进行预算评估和质询；最后，经反复多次审定后预算被确定考核基准，下达各运营单元。次年的4月～5月，集中做一次预算调整。但预算调整不仅仍将接受上级的评估和质询，且仅作数量调整，基础单价、重要的考核基准不调整。

3 几点启示

3.1阿尔斯通总部除强调战略管理（上有头脑）之外，以业务板块模式（其内部称为业务平台）强化技术与产品研发管控，在所有市场订单和项目的工作包中，有关技术开发和产品策略的工作包都只能发往欧洲总部（业务平台集中地），使集团总部牢牢掌控核心技术主导能力。

3.2通过全面预算体系与内部市场机制相结合，强化每一个业务单元的阿米巴经营导向。

阿尔斯通的全面预算体系做到了内容上全覆盖；时间上控制到每一个月，本月预算用完，则本月内一分钱也动不了，真正做到了刚性控制。

内部市场机制除体现在“发布项目工作包-各业务单元报价-形成内部订单”方式外，还体现在内部经营活动的每一项工作（任务包）都是有价格的，阿米巴经营的观念落实到每一个业务单元。

3.3阿尔斯通从总部、业务大区直至运营单元的财务、人力资源等职能管理体现出明显的直线职能制特点，有利于集团实质管控（尤其体现在集团对于人力资源和财务的管控）和发挥专业化优势（如发挥集团跨国的法务、风险管控优势），不利之处是加大了管理层级和管理成本。

参考文献

1. 詹承坤. 阿米巴经营会计[J]. 2019.1 ISBN 978-7-5164--1881-9.

2. 让·梯若尔（Jean Tirole）【法】张维迎 总译校.产业组织理论[J]. 2018.3, ISBN 978-7-300-25170-7

3. 中央企业管理提升活动领导小组办公室. 企业集团管控[J]. 2013.7, ISBN 978-7-5126-1993-7.