浅谈业财双向融合

浅谈业财双向融合

王新玲

中国石化山东莱芜石油分公司，山东省济南市， 271100

摘 要：当前错综复杂的新常态环境把企业推到了转型发展和管理创新的历史关口，基于战略目标出发，借助信息化技术，推动业务和财务双向融合、双轮驱动，将更有助于企业有限资源在价值链上得到最优配置，增强价值创造和风险管控能力，实现可持续发展。

关键词：业财；双向融合；价值创造；风险管控

引 言：中国社会发展进入新时代，复杂多变的宏观环境、日趋激烈的行业竞争、个性多样的客户需求、迅猛发展的信息技术等都极大地推动着企业发展路径、管理模式的深刻变革^[1]。业务经营和财务管理作为企业价值链的两大核心，只有打破壁垒，协同支撑战略目标和决策行动，才能提高运营管理效率，实现价值最大化和发展可持续。

一、业财融合实施的现实意义

1.业财融合是时代发展和企业管理进步的产物

经济新常态下，企业面临诸多的市场挑战压力，但随着国家依法治企推进、体制改革红利释放、信息科技蓬勃发展、人才队伍教育素质提高等，也让企业拥有了创新升级的强大机遇和条件。时代在进步，大浪淘沙，适者生存，一些企业主动因势而进，以财务转型带动经营管理模式变革，将财务管理嵌入到经营业务中，通过及时调整发展战略、优化资源配置，激活了持续价值创造的动力；近年来，中兴、华为等大中型企业通过业财融合创新管理理念和方式方法，其实践效果被纷纷推崇。业财融合是企业顺应大势、深化内部管理的有益举措。

2.业财融合是完善业务经营体系的保障

业务开展离不开财务资源投入，而企业运营资源追求的终极目标是风险可控状态下的产出最大化。业财融合趋势下，财务深入到生产经营、项目管理中，运用其专业技术能力，将业财数据进行整合、加工、分析、输出，帮助业务将经营经验与财务思维相结合，经营决策研判会更为科学、全面、准确；业财融合下的财务不再单纯的只对业务进行事后核算和监督，更大程度上是从价值角度进行事前预测、对资金、成本等资源利用过程进行事中考量，并在持续跟踪反映经营效率的同时，根据业务实际和评估结果，对资源分配进行动态调整，业务运营资源保障、效率和效益都会大大提升；再者，当前企业面临的经济形势复杂多变，经营风险、财务风险呈现多样化、隐蔽性的特点，随着业财融合推进，财务监督更深入，业务人员更了解财务管理措施，主动规避风险意识增强，业财共同及时采取措施加以解决和防范，避免风险影响范围进一步扩大，从而提高经营管理水平和质量^[2]。

3.业财融合是财务自身转型发展的需要

当前中国正处于全面转型和快速发展时期,面对日新月异的市场和经济形势环境,传统的会计工作在分析数据的有效性、分析决策的引领和支撑上较差,难以满足决策者的需求,发展遇到瓶颈,工作模式亟待改变;一直以来,财务大部分的时间都花在了业务处理上,目前核算资源共享、智能化处理的程度越来越深,财务人员必须要在机器不可能替代的领域中实现新的突破,成为经营管理控制型、全方位技术型、决策支撑性的人才,才不会被时代所抛弃，内外部环境及核算型财务自身的局限性都使的财务转型成为一种必然趋势，而主动融入业务，提升价值引领和价值创造能力，并在公司战略决策中积极发挥主导作用，是财务转型的关键一环，有助于激发财务工作的内生活力，也是新时期财务体现管理功能的价值所在。

4.业财融合有利于提高企业价值创造力

有效的业财融合，是在企业战略目标统一引领下，以业务流程为基础，以价值创造为引导，业务经营行为和财务管理活动在决策、计划、分析、数据、技术等各方面共享互通、密切配合、有机结合、融为一体。在这个过程中，逐步促使业务和财务共同为企业创造价值的目标相通、措施相向，从而实现与价值最大化相匹配的结果，增强企业核心竞争力。

二、业财有效融合的阻力

自2016年财政部在《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中明确将业务和财务有机融合作为一项重要工作推动以来，业财融合逐渐被很多企业特别是国有大中型企业重视，但实施过程中还存在诸多问题，效果大打折扣。

1.缺乏配套机制，融合理念渗透不足

业财融合是一项跨部门的系统工程，是一套理论与实践并重的责任体系，涉及到全员价值文化的培养、业财管理职能的重构、人员能力素质的重塑、信息化建设的助推、绩效考核体系的优化、沟通机制的健全等相应配套改革措施的支持和设计，不应仅仅是财务部门和人员的目标，或者是单个局部系统的运动，而在实施过程中，有些企业管理者受传统管理理念影响，对业财融合缺乏足够的认识，片面强调业财融合是财务的事，只盯着财务一个部门去推动，缺乏全员参与与认可的基础，最终导致业财融合成为财务的一场孤芳自赏的“独舞”，停留在表面、流于形式。

2.信息多头管理，数据整合利用不够

当前，市场瞬息万变，数据及时有效获取是财务分析提取有价值决策信息的关键。受内部系统设计、权限配置、职责分工等因素影响，数据分散，集成不充分，共享性不足，信息孤岛现象不同程度存在；反映行业生存发展甚至商业模式的改变、政策信息等的外部数据收集途径也受限，整个数据收集广度、深度不足，耗时耗力；此外，借助信息工具对海量数据加工提升欠缺，财务深埋在基础数据整理中，特别是关键数据整合、归类、分析时效性差；再者分析模型单一，偏重结果反映和经营管理全貌，量价利费联动的关键重点不够聚焦，滞后于管理需求。

3.业财目标分离，融合职责定位不准确

长期以来，在企业组织管理中，由于过于强调职能管理的专属性、专业性，财务与业务相对独立，财务着重对“节流增值”的数据结果进行反映，对数据背后的业务实质少有探究；而业务更关注“开源增量”，不会过多关心营销成本等的投入。在更多财务主导的业财融合实施中，有的财务部门从“长期独处”一步跨到“应接不暇”，经营管理凡事都要去介入、去引领，服务、监管职责异常放大，导致业务部门被动响应或消极抵触，业财融合定位不准确，导致思想不统一，措施落实不紧密，逐渐演变为一种“博弈”的关系。

4.人员转型提升慢，短期难以满足融合需求

业财融合对财务人员的素质提出了更高的要求，不仅要会核算，更要参与到业务活动中，利用专业知识和管理会计方法，解读数据、识别风险，发挥价值引领和决策支撑作用，成为具有决策、分析、管控和业务指导能力的管理型人才。但有的企业会计信息化建设基础薄弱，财务人员忙于基础核算和财务报表，难有时间和精力去深入业务前端；一些集团公司实行了核算共享服务，但共享财务与经营财务、业务职责不明确、磨合期过长，财务人员无法甩手基础核算资料整理、业务审核及纠错、系统间数据核等工作。另外，随着ERP、报销系统、资金集中管理系统等等一系列业务处理系统的开发和持续深化应用、标准模板的使用及财务内部岗位分工限制，财务人员的专业知识实践路径狭窄，久居财务某一岗位，不但专业技能减弱，也缺乏与业务沟通的历练，数据敏感度、提炼问题的手段和分析能力不足。再者，业财融合是一个互动的过程，其效果还取决于业务人员的接受度和配合度，也需要业务人员主动学习、理解财务管理理念和技能，这对业务来说，也有相对“专业”的难度。业财人员综合素质提升不是一蹴而就的事情，还需要很长一段时间的磨合。

5.沟通激励机制不健全，决策落地应用效果不佳

业财融合，发现、分析、沟通问题只是过程，业财紧密合作，针对数据反映的问题，共同商讨解决方案，并将相关措施决策落地，最终提升经济效益与效率才是终极目标。实际运行中，有些企业尚停留在财务分析、发布模型，其余管理部门或经营组织选择性查看的阶段，财务将专业数字、术语转化为便于理解的、指导实践的可操作信息较少，导致业务与财务对数据的理解、认识程度不一，未形成数据分析形成决策以及决策实施的落地应用、反馈、评估机制，加上缺乏必要的沟通平台及决策执行考核设计，业务与财务实质上的行为互通融合较差。

三、业财有效融合优化路径

1.加强顶层设计，营造业财融合环境基础

有效的业财融合不单是业务和财务部门间的沟通协作，更是集文化、制度、人力、物力、财力、技术为一体的价值创造方式转型战略活动，应站在公司角度加强整体谋划和设计，推动财务、业务、信息等多条线间、管理部门与经营单元间统筹衔接、协同推进、稳步实施。首先，要将业财融合理念融入企业文化。加强各层级人员宣贯，统一目标、达成共识，促使企业一切资源向价值创造流动、一切活动向价值创造聚焦，增强全体员工对财务价值引领的认同感以及参与价值创造的责任感。其次，健全融合制度和绩效考核引导。依托财务转型，调整财务组织架构，梳理优化职能权限，拓展财务服务经营、风险防控、现场管理内涵；对内部全流程进行再造，将财务相关职能嵌入业务价值链和内控流程，确保财务渗透经营管理层分析需求和问题、获取数据、提供财务管理支持的路径畅通；还要以制度形式明确总会计师、财务部门在资源配置、决策支持、成本管控、资金统筹、风险防范等方面的职责和职能，为其发挥价值引领作用营造良好的履职环境；同时优化以创效为核心的绩效考核体系，落实经营财务挖潜增效目标，聚力整体联动。

2.健全信息建设，夯实业财融合技术保障基础

信息化建设是提高基础业务处理效率、释放财务人员服务时间，挖掘数据资产价值、提升经营决策质量的基础。首先实现财务基础核算自动化。加大会计信息系统投入，将标准业务场景核算工作交给机器自动处理；大型集团公司可建立财务共享服务中心，集中、规范、标准化、流程化处理简单、重复率高的核算、对账、报表出具等业务，并逐步提高业务单位提报申请的能力，有效提高会计质量的同时，使财务人员从繁琐的日常性事务中解放出来，有更多的时间精力投入到经营管理、决策分析、绩效评价、风险管控等工作中去，为业财有效融合奠定人员基础。其次实现基础数据共享化。利用信息化技术，打通数据获取通道，对内部各环节、系统业财数据、外部市场、客户、供应商等信息及时获取、统一存储、整合加工，建立数据资源共享池，切实提高数据的准确性、相关性，为财务人员利用大数据进行决策分析提供依据。再次实现数据分析价值化。运用大数据分析技术，将各类指标数据与管理会计理念进行融合，开发投资评价、资金统筹、经营投入产出、智能风险预警等联动评价模型，实现关键指标可视化、可读化实时动态监控，提高数据分析效率和效果，为经营快速做出策略调整提供可供参考的依据。

3.厘清职责定位，界定业财融合运行责任

业务与财务融合是业务财务分工下的有限融合，虽鼓励协同合作，但也不能全盘混淆各自职责分工，业财双方都要把握好职责边界，既要界限分明又要不失深入融合。首先财务需充分把握转型角色定位。财务要努力扮演好“领导的好参谋、公司的好管家、业务的好伙伴”三大角色，将“监督控制”转变为“支持服务”，财务所做的工作是为业务提供服务和支持的，尊重业务部门只进行建议，而不是指手画脚或替他们做决定。其次财务还要充分把握转型业务定位。财务管理的核心是在有效控制企业经营风险的同时，在企业价值链上找出最需要业财融合的环节来开展工作，为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而支持公司的价值创造活动不断在经营活动中创造出价值。一要从引领出发，借助全面预算、事前算赢等手段，事先考量业务发展需要，预测资源投入的经济效益，综合权衡资源的配置，平衡双方目标和企业长短期目标。 二要从需求出发，对生产经营环节的价值驱动因素进行分析和评估，着力解决痛点、难点和堵点，挖掘价值增值潜力，满足各层级经营决策需要。三要从问题出发，强化国家和企业内部财经法规专题教育，严肃财经纪律，使各级员工树立尊重规则、遵守纪律的红线意识；完善内控制度手续，落实落地；加大日常监管频次，及时排查关键风险点，发现问题采取及时有效的方法进行防范和控制，逐步优化财务管理及工作流程，进一步提升财务风险防控能力；加强对新业态、新业务的关注和介入，增强风险研判意识，做好工作流程制定、激励约束和风险防控机制建立等工作的统筹。再次，业务也要积极配合落实在融合中的职责。业财融合是一个双向互动的过程^[3]，互为彼此，不是单由财务部门来主导，或者财务一厢情愿的单方面向业务靠拢，业务也需要以开放的态度接纳财务介入。业务人员需主动学习财务管理相关知识和理念, 向财务部门讲授业务实质，就业务发展向财务部门提出支撑需求，就财务管理中存在的问题向财务反映并提出改进建议。

4.实施梯队建设，提升业财融合人员素质

业财融合有效落实除文化、制度、技术等基础外，还重在业财人员特别是财务人员在规划制定、决策支持、价值引领、风险防控等方面的参与度和融合度，这需要广大财务人员全方位、多角度提升履职能力以适应转型需要。但所有财务人员都达到全能型人才的高度需要长期培养和历练，现有状态下，应根据管理需要和人员素质能力，分梯队制定不同的培养计划，逐步推进。首先，优化整合财务岗位，在核算自动化支持下，保留少数会计人员从事核算对接工作，其余人员立足原从事的资金管控、税收筹划、资产创效、挖潜增效等传统岗位，通过培训、交流、竞赛、开展小课题研究、考核等多种形式，参与到一线业务中，让每个财务人员逐个模块熟悉，深耕某个或某几个模块成为部门内该业务领域的专家，将知识沉淀，从而找到自己的发展方向，进而传播财务知识和财务理念，提高基础管理能力的同时逐步提升全员岗位价值引领影响力。其次，优先选拔一批素质高、能力强的业财人员组成业财融合专家团队，发挥优势，集智攻关政策调整、经营管理重点、难点等复杂问题，加速业财融合落地实效。再次，逐步完善人才引进、人员交流及培训机制，优化队伍结构，培养懂业务、精管理、善沟通的综合型人才队伍，充分满足业财融合需要。

5.完善沟通考核机制，确保业财融合应用效果

有效实施业财融合，将数据反映结果转换为助推价值实现的落地实践，强化业务与财务之间的沟通是关键。首先，财务人员要学会站在业务角度，将专业术语和解读“平常化”，用接地气的方式在财务部门与业务部门之间、财务部门与管理层之间形成有效的沟通局面。其次，构建业财创效沟通平台，畅通沟通渠道。建立财务参与业务日晨会、周例会、月策划会、月分析会及生产营销专题研讨会的机制，动态反馈效益指标完成情况，深挖预算执行不到位的节点和原因，及时预警纠偏，共商对策；参与绩效考核设计，将绩效考核作为全面预算落实的重要举措，从考核指标的设计，目标值设定，到考核结果确定，实行效益目标管理。再次，建立财务指标转化为具体工作指标的路径和模型，使业务可以直观地看到经营行为与财务绩效的关系，理解基础上达到行为共通保落实的目的。

总之，业务和财务有效融合需要企业构建“大财务”思维模式，以信息化建设和人才培养为前提，在价值文化的引领下，在各级领导的高度重视下，在合理有效的监督和激励下，重塑财务流程，对业务过程进行财务管理，让企业的信息通过业财联动穿透部门和专业的壁垒，能够迅速、完整、有效地为管理层提供决策支撑，从而为企业创造更多的价值。

参考文献：

1.从价值链视角看财务与业务协同，作者：孙萍、康艳萍 来源：《财讯》2019年第 10期

2.企业转型过程中的业财融合探究，作者：刘冬梅 来源：《中国市场》2019年第10期

3.论业财融合，许怀宁 2019-01-29

2