国有企业市场化经营管理问题探析

国有企业市场化经营管理问题探析

王书恒

中国葛洲坝集团建设工程有限公司 云南省昆明市 650000

摘要：改革开放至今，国有企业改革始终是我国经济体制改革的重心，近年来随着改革开放步伐的加快，国有企业总体上已按市场规律运行，政府基本不再实施行政控制，国有企业的整体实力和规模持续增强增大，极大地促进了我国经济社会的发展。与此同时，国有企业内部的经营机制问题，特别是企业内部的市场化意识、用人机制、薪酬与激励机制等一系列问题，其中行政管理色彩偏浓、平均主义依旧存在、人员能进不能出、干部能上不能下等问题，仍是困扰国有企业经营效率的重要因素，有待进一步改进。因此，如何做好转型、解决转型存在的问题，建设产权清晰、机制灵活、适应性强的现代经营制度，是国有企业市场化经营管理的关键点之一。

关键词：国有企业；市场化；经营管理；问题

市场经济体制指的是现代化社会的发展规律，也是国家宏观调控下的一种表现，通过对行业市场的发展情况与趋势进行优化，进而对商品经济建设发展提供稳定保障。为使市场机制充分发挥作用，在保证机制的有效性的基础上，还需要完善市场主体，并重视企业经营管理制度。由于国有企业在社会经济发展过程中发挥着重要作用，因此要根据市场机制的要求，优化国有企业的经营、管理方式，使其适应市场运作的需求。但是，市场经济体制是一把双刃剑，一方面会促进国有企业的现代化发展，另一方面还会加剧国有企业的行业竞争。为此，针对国企经营管理体制中存在的问题进行适当改革，使其充分融入市场经济，以得到更好、更快的发展。

1国有企业市场化经营管理概述

国有企业改革是随着中国市场经济的发展而变革的，国有企业改革历经初期放权让利、实施承包经营责任制、建立市场经济体制、推进战略性改组、启动体制改革、完善国资监管机制等多个发展阶段，当前正进入改革的“深水阶段”，即推动国有企业的全面市场化改革。国有企业的市场化从表现形式来讲，不仅包括资产管理、产权管理和经营管理的市场化，还包括竞争性国有企业退出的市场化。市场化管理是经济学家和管理学家的研究热点，交易成本、资源合理配置、组织结构的变革等问题充满争议。因此，国有企业市场化经营管理是中国对特色社会主义道路的探索之一。市场经济体制、企业经济管理体制，两者具有兼容性，正好证明，经营管理和市场化融合为一体的国有企业才充满了活力。可以说国有企业的经营管理如何，对中国社会生产力的发展是至关重要的。国企改革的初衷既是企业管理要创新要与时俱进。对于我国经济中占据重要比重的国有企业的改革成败，是影响国家发展的重中之重。

2国有企业市场化经营管理存在的问题

2.1管理体制过于行政化，管理效率低下

国有企业市场化经营管理是企业制度的大变革，改革实施后，管理工作将脱离政府部门，企业发展应该由管理部门针对市场做出合理化的规划。但实际情况是，管理体制依旧存在着过于行政化问题。在机构设立方面，许多部门依旧沿用计划经济时期机构设置，等级分明，阶级制度严格，带有明显的官僚体制色彩，因而从内部设立之初就形成了行政干涉，这与当前流行的“高效决策的扁平化组织管理”导向明显不相适应。在运行方式方面，许多国有企业规章制度过于死板，事务的申报审批经历重重领导，效率低且行政化严重，僵化的行政命令使下级办事效率更加低下。在三项制度改革方面，现有的委托代理管理机制致使“企业是大家的企业”，各级人员都不愿意得罪人，存在着“干部能上不能下、员工能多不能少、薪酬能增不能降”的现象，在内部薪资待遇也以职称、行政级别和资历为依据，致使有贡献的年轻人得不到重用。另外，国有企业是国民经济发展的中坚力量，是中国特色社会主义的支柱，也面临着更多来自政府层面的压力。地方政府或国资委作为所有者主体，要求国有企业承担更多社会责任、追求更大经营规模，不可能把追求利润作为唯一或最主要的目标，这与企业参与市场竞争、追求利润最大化的目标之间存在一定的矛盾。

2.2法人治理机制不健全、决策机制不合理

国有企业市场化经营管理表面上符合一般的私有企业管理方式，在职能管理方面的岗位设置与平常企业并无区别。但在实际运行中，国有企业法人治理存在治理主体权责边界不清晰、内部规章制度不健全等问题。在不少省市的地方国有企业中，完全实行职业经理人制度的不多，企业中多数领导班子成员仍由上级组织任命，且董事会和经理层权责重叠交叉现象较为普遍，授权体系还未有效建立，不少企业的董事长作为公司法定代表人，深度介入企业经营管理事务，“董事长干了总经理的活，总经理好比常务副总”；有的企业专职董事分工经营业务、分管职能部门，同时扮演决策和执行双重角色，经理层成员很难放开手脚。有些企业内部规章制度不完善，企业工作流程设计及中层管理岗位职责不明确，对工作“该谁做”“怎么做”的规定不明确，很多工作推进主要靠个人协调，“商量着办”。此外，绩效薪酬分配上“不公平”。一些企业党委会、董事会成员反映，班子内部分工不分家，许多工作是党委会、董事会、经理层一块儿做，薪酬分配无法体现责任、压力与业绩差异。

3国有企业市场化经营管理问题的改进措施

3.1转变政府职能，建立国有企业领导人员分类分层管理

国有企业进行市场化经营管理后，首要应改变的是政府角色定位，要主动从管理者逐渐转变为监管者，并向促进企业发展的“服务者”转型。市场化的运营管理首要条件是放开政策，国有企业市场化要遵循市场规律，企业领导层应该有更多的经营和管理决策权，在面对突发情况时可以更为灵活，从而创造更多价值。国有企业面向市场，企业做得好不好由市场说了算。市场化经营管理意味着事物都会有相对应价值衡量，传统的体制机制显然并不适合市场化的供需要求，创新体制机制是国有企业实现长期健康发展的先决条件。完善国有企业法人治理结构、推进三项制度改革、完善国有资本投资运营公司、推进国有企业中长期激励和混改、加大国有企业在“任免权、财权、投资权”等方面的授权力度，都是未来体制机制改革的重点。国有企业市场化体制机制创新是一个循序渐进的过程，急于求成往往只会带来负面效应。这需要领导阶层和政府共同努力，不断摸索改革道路，坚持体制机制创新，这样才可以使国有企业在市场中处于领先。国有企业要积极探索领导人员分类分层管理，以清晰明确董事会、经理层、党委会和监事会的职责，做好党管干部与董事会依法聘任、经理层依法行使职权相结合。现行体制下，很多国有企业的董事长、党委书记、总经理基本都是政府任命，而为了提高决策效率，多数企业都会选择三权合一，董事长、党委书记、总经理一肩挑，导致企业内部机构形同虚设、决策程序形式化，确保有效监管内部权力机构容易产生“内部人控制”。因此，赋予国有企业董事会自主聘任经理层权利、拓宽选人用人方式，尤其是对充分竞争型的一般商业性企业，应多渠道建立市场化聘任制、选任制、委任制相结合的方式，做到“经理层市场化聘任、契约化管理、市场化考核、市场化退出”的职业经理人制度。在授权管理上，进一步加强分层管理、优化授权与放权机制，对大型企业集团的二级子公司领导人员实行全面的市场化管理。

3.2深化绩效改革，推进收入分配制度改革

国有企业应着手构建“结构简单、市场接轨、重业绩、强激励”的绩效考核体系，坚持业绩导向、推进分配改革，以确保完成经营任务为目标，做到“事业共创、风险共担、效益共享”。针对国有企业除主要负责人以外的各级经营管理者，在坚持党管干部、完善法人治理的基础上，鼓励去行政化、鼓励转换身份为职业经理人，实行市场化定薪和中长期激励相结合的管理方式，将薪酬收入与业绩增长挂钩，业绩增收入增、业绩降收入降；针对骨干员工，鼓励实施员工持股、员工跟投（新成立子公司）、技术岗位分红或加强科技创新奖励，将员工利益与企业利益挂钩，坚持向贡献大、业绩优的岗位倾斜，并积极推进专项激励等各类个性化激励政策，充分调动人才积极性；针对普通员工，在实施绩效奖金与工作业绩、公司年度经营收入挂钩联动机制的基础上，坚持推行岗变薪变、酬显其绩。

3.3加快用工改革，健全市场化用工管理

推动三项制度改革和人力资源管理机制变革，是健全市场化用工管理的重要抓手。由“组织选拔为主”改为“全体起立、竞争上岗”是用工改革的关键点，坚持人效提升、实施劳动定员管理、强化岗位动态管理、推动人员有序进出等用工市场化的重要体现。国有企业可以建立企业内部人力资源市场，将冗员注入“人才池”开展有针对性的培训、考试和定级，妥善制定安置政策，畅通退出渠道；同时，强化考核管理和劳动纪律管理，对违法、违规员工按照国家法律法规和公司制度规定严肃惩处，确保闲庸懒散者有序退出。

3.4聚焦产业特性，构建有竞争力的产业链

产业结构市场化就是将国有企业产业结构做出合理化调整，聚焦产业与行业特性，基于企业竞争优势，梳理重组业务架构、优化产业发展布局，建设有竞争力的产业平台。传统国有企业往往以一个产业为主要支柱，其他部门对其进行技术支持。这种方式虽然使产业产品质量得到保障，但又造成了大量的资源浪费。改变传统产业结构，各个部门都发挥出应有的贡献，同时鼓励高新技术的研发，利用现代科学技术完成产业结构市场化的升级，实现了国有企业市场化的核心目标；同时，通过与高校、研究机构合作，努力做到“产学研用”一体化协同发展，建立具有独特竞争优势的创新链和技术能力。

4结语

综上所述，新的经济形势下，注定了国有企业需要进行改革。市场化经营管理就是一次重大的探索，并且这次探索是极其有利的。国有企业应该分析自身问题，切实有效的改革，抓住市场化的机遇，确保国有企业在市场中稳定发展。市场经济是国民经济得到发展的一大重要举措，把握好方向，国有企业不仅可以摆脱之前的诸多困境，还可以在社会中做出成绩，为中国现代化建设作出重要贡献。

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