油田企业绩效考核实践与探索——以H油田为例

油田企业绩效考核实践与探索——以 H油田为例

温婧

中石化河南石油勘探局有限公司矿区服务中心 河南 南阳 473000

摘要：后疫情时代带来的企业经济发展模式的新常态，为企业绩效考核的有效开展带来了新挑战。绩效考核作为企业改革发展的“风向标”、检验工作实绩的“试金石”、引领工作方向的“指挥棒”，对于企业战略目标的实现具有重要作用。文章首先阐述了绩效考核的含义，分析了H油田绩效考核的现状与存在的问题，提出了解决的对策。

关键词：油田企业；绩效考核；探索与实践

1 绩效考核的含义

绩效是企业期望的效果，是企业展现在不同组织层面上的、正面的有效输出，以实现其目标。刘志毅认为，绩效考核的含义有三个层面：首先，基于企业战略目标层面，考核员工的个人行为以及其对企业战略目标的影响，将考核结果反馈给人力资源职能部门，为实现企业战略目标做出贡献；其次，作为人力资源管理的重要组成内容之一，对于企业来说，绩效考核应该具有完整和规范的体系，通过这个体系对企业进行全面客观的绩效考核；最后，考核的对象是员工的工作能力、工作态度和个人业绩，考核依据是日常工作行为和结果。王玉、李刚、王启军认为：绩效考核是通过一定的考核方法对员工工作完成的数量、工作态度、工作业绩等方面进行客观合理的考核评价，并以此为依据进行员工薪酬发放、职位晋升。

总的来说，绩效考核可以定义为：考核主体根据考核标准和工作目标，运用科学的方法对员工进行评价，并反馈结果的过程。

绩效考核的最终目的是调动员工工作积极性和主动性，进而提升工作效率，从而实现企业的战略目标，最终提升企业的经济效益。

2 H油田绩效考核现状

2.1 H油田简介

H油田基地位于河南省南阳市三县（区）交界处，工矿区涉及河南南阳、驻马店、周口，陕西铜川和新疆巴州、克拉玛依等地区。分公司主营油气勘探开发、油气技术服务、精蜡化工、油气销售业务，勘探局有限公司主营生产保障、生产服务、资产经营等业务。勘探开发50年来，累计实现工业总产值2200多亿元、税费430多亿元，为石油工业和经济社会发展做出了积极贡献。

油田现有直属单位17个（油田分公司10个，勘探局有限公司7个）。合同制用工10572人、业务（服务）外包人员3132人。为不断强化绩效考核的导向作用，体现以奋斗者为本，在总结以往考核经验的基础上，H油田逐步形成了充分考虑各单位历史贡献、主观努力和进步程度的绩效考核体系，为充分发挥绩效考核“指挥棒”作用提供了制度保障。

2.2 H油田绩效考核存在的问题

（1）现有考核指标设置的科学性、合理性有待提高

一是生产经营单位和经费（补贴）单位的指标导向性不明显，往往出现经费（补贴）单位考核结果优于生产经营单位的结果，主要油气生产单位无法完成利润指标。二是指标目标值在设置时没有连续性，跳跃太大。当前河南油田正处于扭亏脱困的关键时期，在考核时应当鼓励各单位比进步、比贡献，但是由于指标目标值的设置问题，很难反映出单位的进步程度和贡献程度。

（2）基本指标考核未能拉开差距

经营指标是考核体系的基本指标，是客观反映各单位经营情况和运营效果的重要指标。在考核时，指标经过调整还原后，各单位均少许超额完成考核指标或刚好完成指标，无法合理体现各单位在年度生产经营中的实际效益和贡献，在考核兑现时，经营指标作为考核中最重要的指标，各单位均很难拿到高额奖励，直接影响激励效果，降低了效益与收入的挂钩力度。

（3）中层领导考核导向不够明显

一是考核的导向性不够明显，中层领导人员考核兑现结果不能完全反映出单位贡献大小。采油一厂、采油二厂、采油气工程服务中心虽然每年都处于巨额亏损状态，但是作为油田的主要油气生产单位，所做出的的贡献远大于铜川公司、资产经营中心、水电厂等单位，但是中层领导人员在考核兑现时，往往体现不出来，在2021年半年考核兑现时，铜川公司、资产经营中心、水电厂单位领导兑现系数均高于采油二厂和采油气工程服务中心。

二是单位班子内部差距未能拉开，不能完全反映班子成员贡献大小。同一单位领导班子内部成员兑现仅靠个人业绩评价系数来拉开差距，但是大部分班子成员考核为B类，只有少部分考核为C、D类，导致领导班子成员兑现未能拉开差距。

（4）科研单位高水平“大锅饭”依旧存在

科研单位绩效考核工作开展不到位，科研人员收入与贡献大小、能力水平挂钩力度不强，实施质量效益评价的措施不够精准。内部活力不足，主要增效创效的意识薄弱，科技的第一生产力的作用发挥不到位。

3 H油田绩效考核改进对策

3.1进一步“突出产量为基、效益为本”的理念

将油气生产单位基本绩效工资与油气商品量挂钩，体现油气生产单位在保产、稳产中的贡献，同时对利润（经费）、盈亏平衡点、单位现金操作成本、人工成本利润率等指标的考核方式进行调整，提升激励效果的均衡性，对指标的奖（扣）设置上限，防止出现奖扣力度超出单位承受能力的情况。

3.2增设科研生产单位考核指标

为激励科研生产单位员工主动承担国家、集团公司重大科研项目积极性，对科研生产单位增设部分管理指标。

（1）知识产权，与基本目标相比，发明专利、实用新型专利每超（欠）1项，分别按标准奖扣绩效工资。

（2）承担国家重大专项，每争取一项奖励绩效工资10万元；

（3）承担集团公司重大专项、“十条龙”科技项目、集团公司“大兵团作战”、“揭榜挂帅”项目。每争取一项奖励绩效工资5万元。

同时，为打破科研人员收入“高水平大锅饭”的现象，引导收入分配向科研一线倾斜，将科技专项奖的分配与项目攻关团队考核挂钩。按照项目实际业绩贡献考核结果分优秀、良好、合格、不合格四档，各项目分配结果与考核结果挂钩。

3.3加大外闯市场考核力度

为加大单位外闯市场考核分配力度，提高单位外闯市场收入分配自主权，鼓励员工走出去，不断开拓外部市场，对外闯市场考核方式进行调整，具体如下：

（1）加大外闯市场人数奖励。以2021年末外闯市场人数为基础，设置基本目标合格奋斗目标。完成（未完成）基本目标的，按超额（欠完成）人数奖励（扣减）基本绩效工资；完成奋斗目标人数的，双倍奖励基本绩效工资。

（2）调整新增外闯市场奖励。对新开拓的外闯市场项目，根据项目签订的年度合同额给予一次性奖励，用于激励外闯市场拓展人员。

3.4扩大优化用工奖励范围

为减少油田外委工作量，对承揽油田内部其它单位业务的，报党委组织部（人力资源部）审核后，可将内部业务承揽人员视为优化用工，并给予奖励。

3.5加大党建考核与单位兑现挂钩力度

为更好的发挥党建工作的引领作用，以高质量党建推动高质量发展，将党建考核结果与单位兑现挂钩，考核结果为A类的单位，兑现按比例上浮。

3.6细化管理部门及直属机构考核办法

一是将管理部门考核兑现与承接的重点生产经营指标完成情况挂钩。在考核兑现基础上，完成下达指标的，牵头部门提高3%，完成配合指标的部门提高1%，未完成配合指标的部门降低1%；超额完成下达指标的，牵头部门提高5%，完成配合指标的部门提高3%，未完成配合指标的部门降低1%；未完成下达指标的，牵头部门降低3%，完成配合指标的部门提高1%，未完成配合指标的部门降低1%。

二是调整年度重点工作任务、工作作风考核指标权重，由原来的“60%、40%”调整为“70%、30%”。

3.7完善单位（部门）领导班子考核兑现系数

为进一步突出效益、贡献，对所属单位中层领导人员考核兑现方式进行调整，侧重于产量贡献和效益指标提升，将原油商品量、预算符合率、精益管理、深化改革、党建纳入领导班子考核，使指标设置更加全面均衡。

改变中层管理副职兑现方式。党委组织部（人力资源部）根据各单位兑现系数，测算单位领导班子成员兑现标准，将单位副职领导“薪酬包”核拨至单位，由单位主要领导根据副职领导工作业绩、贡献大小进行分配，按照60%-110%拉开收入差距。业绩特别优秀的副职绩效工资可超过正职。

外闯市场、优化盘活人力资源、安全风险管理难度以及约束性指标的考核方式保持不变。