强化绩效考核分配推动国企人力资源优化

强化绩效考核分配推动国企人力资源优化

朱耀政

义乌市城市投资建设集团有限公司 浙江省义乌市 322000

摘要：当前国有企业的绩效考核仍然存在一些问题，对此，人力资源管理人员应创建适应本企业的考核标准，走进工作人员生活，为他们及时解决生活问题，拉近工作人员与管理人员之间的距离，营造舒适和谐工作环境，在国有企业内，管理人员应创建职业生涯规划咨询处，为工作人员设计合理职业生涯计划，提升工作人员工作积极性，从而促进国有企业的可持续发展，提高国有企业社会地位。

关键词：绩效考核；国企人力资源；优化措施

引言

绩效考核，是企业绩效管理中的一个组成部分，一般来说是考核主体依据一定的目标和标准，通过有效的方式，对员工的工作情况进行整体性评价，了解员工的工作贡献以及自身职责履行情况，同时将评估结果反馈给员工。而绩效考核分配，就是基于绩效考核所构建起来的一种动态化工资分配机制。从目前实际来说，对于绩效考核分配机制，在不同企业中有不同的表现形式。有的是以个人为对象实施绩效考核分配，有的是以科室部门整体为对象实施绩效考核。比如某大型煤电企业，绩效考核分配模式，就是以科室为单位进行，对每个科室进行总体绩效考核，核算科室绩效工资总额。之后在科室内部，对每个人员进行绩效考核，确定个人实际绩效工资，就等于科室总薪资除以科室员工绩效总分，再乘以个人考核得分。这样的一种绩效考核分配模式，既强调了团队性，也体现了个人竞争，员工在提高个人考核得分的同时，要注意通过合作，提高科室总体绩效。这种绩效考核分配方式，在大型企业中运用较多。而对于一些小型企业来讲，绩效考核分配模式，往往是以个人作为对象，也就是针对不同岗位，设定基础工资，而针对提成、奖金以及补贴，则通过绩效考核的方式来实现分配，由此从工资上体现出员工的个人贡献。

1.国有企业人力资源管理中的绩效考核概述

1.1.国有企业人才绩效考核涵义

国有企业的人才绩效考核从定义角度来看是一个多维度的综合测评，其中包括对企业员工的工作能力测评，工作态度测评和工作质量测评等。通常来说，国有企业在考核过程中，更加看重员工的岗位能力。所谓岗位胜任力，是指员工在工作过程中与工作内容的适配程度。而该能力绝对不仅仅是关乎员工在这一岗位的专业能力，还包括了对该员工的个性分析、学习能力和发展能力以及对员工者在其工作团队中是否发挥自身的力量的综合考量。

1.2.国有企业进行人才绩效考核过程中遵循的原则

（1）秉公原则

所谓客观公正原则，即国有企业在进行人才绩效考核的过程中要做到对每一位员工的相对平等，杜绝在测评环节中对某些人特别有利而对其他人不利的情况出现，确保企业绩效考核的公平性，这不仅是企业进行绩效考核的基本原则之一，也是促进企业树立良好企业形象，被公众接受的必要条件。

（2）标准化原则

所谓在国有企业的人才绩效考核过程中实行统一标准化原则，即要求整个绩效考核的过程对于每个接受考核的员工而言，要求都是一致且标准的，绝对不会出现对特定员工的要求标准过于严格的情况。根据测评标准，对被考核的企业员工进行公平公正的选拔，这是保证群众认可绩效考核结果的重要前提。

（3）实用和可行的原理

该原则要求国有企业在对员工进行人才绩效考核时确保对员工素质差异的反映要尽可能精确，限于在允许误差范围之内，这样才能为企业的人力资源管理提供有效的绩效考核依据，确保员工日后能在工作岗位上持续发挥自己的能力，

这也是确保国有企业人才绩效考核有效性的前提。

（4）可比较性原则

所谓可比较性原则，具体指企业在对员工进行绩效考核后，要进行多角度对比，通过横向和纵向的对比员工的具体能力作出有效评估，确保绩效考核结果与员工在实际工作中发挥的作用相符。

1.3.绩效考核分配管理的价值

绩效考核分配，这是新时期的一种全新模式，对于企业而言，绩效考核分配模式，能够对企业发展产生多方面的积极价值，这需要形成清楚认识。第一，能够让工资分配和员工贡献保持一致，增加员工的工作积极性。绩效考核分配，是以员工的实际表现和工作贡献为基础，来实施工资分配。员工的表现越好、贡献越高，绩效分配自然越多。自己的付出获得了相应的工资回报，这样能够让员工认识到自身的价值贡献，从而产生更加积极的工作动力。第二，可以降低企业人力资源成本，推动企业经济发展。从传统工资分配模式来讲，岗位固定工资，会导致部分员工浑水摸鱼，在工作中偷懒耍滑，没有做出贡献，却拿着相应的工资，这就造成了这部分成本浪费。通过绩效考核分配，员工如果偷懒耍滑，那么绩效工资就会很低，不会出现虚高部分，降低了成本。同时，让努力工作的员工获得更高收入，可以使其工作积极性得到增加，为企业做出更大贡献。第三，减少收入分配不公。在传统工资模式下，同岗位员工存在干多干少工资都一样的问题，这就导致工作干得多的员工内心产生不平衡，进而滋生负面情绪。而干得少的员工，会进一步增加其怠惰懒惰情绪。通过绩效考核分配，彻底改变工资分配不公平的现象，这样能够让干实事的员工获得更高工资，得到心理满足。同时也能通过考核，淘汰那些偷懒耍滑不干实事的人员。

2.绩效考核在国有企业发展中的重要作用

绩效管理作为一种对员工能力进行合理评估的考核手段，一方面可以凭借考核结果企业员工起到激励作用，通过良性竞争提高员工的工作效率；另一方面还可以协助人力资源管理部门对员工的个人能力、道德素质进行较为全面地了解，对企业发展起推动作用。

2.1.挖掘员工潜力

企业在发展过程中制定的一切发展计划都需要员工配合执行，换言之企业发展的主体就是企业员工，因此切实保障企业员工自身权利是保证企业良好发展的决定性因素。从员工角度出发，在国有企业人力资源管理中实行绩效考核制度可以促进企业员工在工作中更具上进心和责任心，以自我意识为约束，在日常工作中时刻保持高效工作。

2.2.推动企业发展

企业发展的速度取决于企业各部门以及各员工能否全力配合企业工作，换言之，推动企业发展的重要方式就是增强企业的凝聚力。就当前国有企业当前人力资源管理而言，科学的绩效考核管理手段可以更加为国有企业人力资源管理部门提供员工的各方面信息，其中包括员工日常工作态度、员工工作能力等，根据这一信息，国有企业的人力资源管理部门可以更好地对企业员工进行职能分配，最大限度上优化企业人员配置，保证了国有企业员工在其岗位上的高效工作。

3.国有企业人力规划现状

3.1.不完善的绩效考核制度

就国有企业当前绩效考核制度而言，大部分考核制度是存在缺陷的，人力资源管理部门在制定考核调研内容时没有充分考虑到企业中不同部门的工作内容存在差异，对各个岗位的考核标准设定过分统一，缺乏针对性和有效性。同时绩效考核制度的范围过于狭窄，时代变迁基础上，国有企业管理人员依旧采用陈旧的绩效考核制度，不利于留住人才和人才发展，长此以往就会导致国有企业的工作人员失去积极工作的动力，员工们只关心工作任务能否完成，并不关心工作完成的质量和效率，导致国有企业人才流失。

3.2.不符合实际情况

当前市场竞争日渐激烈，国有企业在制定绩效考核制度时忙于应对复杂的市场环境和国家政策，大多数采取照搬其他企业现有绩效考核制度的方法，却忽略了自身的实际情况，结果导致绩效考核内容与企业自身发展不匹配，既不能为企业的未来发展制定合理的规划，也不能反映出员工的工作态度和工作质量，增加人力资源管理成本的同时却不能对企业发展起到积极作用，对企业发展并没有起到积极作用。

3.3.缺少奖励机制

部分国有企业缺乏合理激励机制，造成重要人才流失后果，不利于国有企业发展。部分国有企业管理人员不擅长管理工作，不能合理分析每一位员工能力并合理安排工作，部分员工工作能力较强，工作积极性较高，他们能按时完美完成超额工作，当他们完成工作后，期待管理人员夸奖或者奖励，但是部分管理人员将这些工作视为员工正常工作内容，不尊重员工劳动成果，员工工作积极性逐渐被削弱，每日完成基本工作量后，他们不会选择超额完成其他工作，降低国有企业整体工作效率。

3.4.缺少专业能力

部分国有企业工作人员缺乏规划能力，不利于工作人员发展，也不利于国有企业发展。据调查，70%左右国有企业工作人员缺乏未来规划能力，根据访谈结果分析，针对未来规划为内托，国有企业工作人员基本有以下几种回答方向，第一，大部分国有企业工作人员认为没有必要思考那么多问题，他们只关心现在发展，不在乎未来如何发展，也不在意自己是否有其他发展空间，安于现状，没有工作积极性，不能为国有企业创造价值；第二，部分国有企业工作人员不清楚未来应该如何被规划，他们拥有规划未来意识，但对于规划未来没有成熟思想。缺乏未来规划能力的工作人员不能被激发创造能力，对国有企业工作有不良影响。

3.5.高层领导的主观判断影响绩效考核

在当前国有企业的管理模式中，高层和营利性部门的意见占据企业运营的主导权，因此在绩效考核环节，大部分管理人员也习惯性以自己的人生阅历和经验对员工的能力进行主观判断。这种方式虽然在一定程度上降低了绩效考核的数据分析成本，但在企业不断更新架构的过程中，各岗位的具体职能也会发生变化。

3.6.绩效考核成本较高

国有企业在进行绩效考核时会产生一定的人力资源管理成本，例如在绩效考核中直接投入的资金、绩效考核过后因工资和决策变化而产生的隐性成本、绩效考核后的数据分析成本等，都为国有企业的人力资源管理增加了负担，部分企业为避免测评成本，选择简化绩效考核流程，这不仅不利于国有企业的日常人才选拔，也影响到在企业在日渐激烈的人才竞争中取得相应的优势。

4.推动国有企业人力发展规划措施

4.1.优化考核指标

要想让绩效考核分配取得理想效果，那么就需要对考核指标进行优化。具体来说，考核指标的设计，应该贴近岗位实际，体现出差异，又不能针对不同岗位设计不同的指标体系，这样绩效考核体系变得非常复杂。因此，可以采取指标系数这一策略，确定一个基准岗位考核指标，将各项指标确定为1。然后将其他岗位和基准岗位进行对比，从工作内容、工作难度、可取代性、价值贡献等方面综合评价，确定不同岗位的岗位系数。那么在进行评价的过程中，既可以通过岗位系数乘以基准岗位的指标，就可以得出每个岗位的具体考核指标标准。比如核心研发技术岗位，工作难度和价值贡献，可能就是基准岗位的2倍、3倍或者更多倍，那么考核指标系数则对应翻倍。而有的岗位可能难度和贡献只有基准岗位的70%或是80%，那么绩效指标则对应缩减。

4.2.制定合理薪酬制度和考核制度

国有企业在绩效考核期间应充分做好准备，对员工的工作内容进行全面地分析，以便制定出更加科学细致的绩效考核方案和工作计划书。

（1）全面推广业绩评估系统

通过宣传，促进各级管理人员和员工明确绩效管理方案的内容和具体意义，保证国企在进行绩效考核时获得各级员工的支持和理解，促使各个员工认可接受绩效考核结果。

（2）基于员工的反馈，建立差异化的评价标准

综合员工在绩效考核中的意见和建议，针对不同岗位和层级制定不同的考核标准，例如在销售部门，根据客户在销售流程中的满意程度、订单增长规模和市场运营拓展等制定相应的考核标准；生产部门则根据产品生产效率、设备损耗和运营成本制定考核标准，对员工日常的考勤、工作质量和员工满意度制定相应的考核标准。

（3）保证业绩评估体系的规范化和严谨

在进行国有企业绩效考核之前，要有专门的人员对绩效考核流程进行核对，在确定测评指标的前提下，确保参与绩效考核的人员按时到场，保证绩效考核时长在可控范围内，确定测评设备的正常使用等。

（4）做好工作追踪和评估调整

对员工入职之后的工作情况进行持续的跟踪和调研可以有效分析员工与岗位的适配度，进而对整体员工绩效考核工作进行有效调整。同时重点挖掘在原有绩效考核工作中偏离实际的情况，切实提高企业绩效考核的有效程度。

4.3.选取合适的绩效考核方法

当前国有企业在考核制度的制定过程中应从考核内容入手，丰富绩效考核的内容，在传统的笔试环节中增加情景模拟测试、管理评价等，通过多重的甄选方法确定应聘人员的工作能力。同时注重对应聘者实践能力的调查，确保员工在步入工作岗位后能迅速融入日常工作，为企业创造价值。同时企业也应注意绩效考核流程的把控，确保测评时间适中的同时分批次对应聘者进行全面的能力测评。例如第一次进行企业职位刚性指标的绩效考核，第二次对应聘者性格和能力进行测试，有效识别应聘者的具体工作能力。

4.4.开展职业生涯规划

针对国有企业大部分工作人员没有未来规划问题，管理人员应将此问题搬上工作日程，引导单位工作人员设计合理职业生涯规划。国有企业管理人员应在单位创建职业生涯规划咨询处，在创建职业生涯规划咨询处初期，管理人员应组织单位工作人员参加职业生涯规划讲座活动，让他们了解规划职业生涯重要性，然后管理人员需要组织每一位工作人员在固定时间内去往职业生涯规划咨询处咨询问题，让职业生涯规划师了解每一位工作人员规划现状，对症下药，解决他们的问题，在创建职业生涯规划咨询处后期，国有企业管理人员需要了解每一位工作人员职业生涯规划情况，挖掘每一位工作人员综合潜力，逐渐完善工作人员职业生涯规划内容。

4.5.开展人员选聘规划

国有企业人力资源管理人员应注意招聘过程，在招聘过程中，管理人员不仅需要考察工作人员工作能力，还需要考察他们的综合素质，在上岗之前，管理人员需要对工作人员的绩效考核进行统一培训，一方面让工作人员了解工作内容，熟悉工作流程，另一方面提升工作人员工作能力，使他们提前做好工作准备，进入工作状态，提升工作人员综合素质，事业管理人员应将招聘标准定为“能力+综合素质”，将综合素质作为主要考查内容，在根本上解决事业管理人员素质低的问题。

5.结束语

综上所述，对于企业管理而言，人力资源管理是其中的重中之重，毕竟人才是企业发展的核心动力。在人力资源管理中，必须要做好选人、用人，激发员工的能动性与积极性，这样才能使其为企业做出更大贡献。针对目前企业绩效考核分配存在的问题，要坚持问题导向，对绩效考核管理体系予以优化，使其可以在企业中发挥出更大作用。

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