电网数字化投资评价

电网数字化投资评价

刘瑛

(海南电网有限责任公司  海南 海口   570100）

摘要：随着电网对数字化工作的日益重视以及创先工作要求，投入了大量资金进行了数字化建设，取得了很大的成绩。深入、细致地评价数字化项目目标完成情况以及获得的效果效益，系统地进行经验和教训总结，形成闭环的反馈机制以及常态化的数字化项目质量评估与保障机制，指导数字化项目规划设计、实施、管理、维护等阶段工作，对于提高数字化项目管理整体水平、保证项目质量、提高管理与决策的科学性具有重要的意义。

关键词：电网；数字化；投资评价

一、项目背景

为了贯彻落实国资委有关数字化项目投资总评价的相关要求，深入、细致地评价数字化项目目标完成情况以及获得的效果效益，更系统地进行经验和教训总结，持续落实闭环反馈机制以及常态化的数字化项目质量评估与保障机制，提高数字化项目管理整体水平、保证项目质量、提高管理与决策的科学性，南方电网公司颁发的相关文件及标准，并开展数字化投资总评价工作。

电网公司为进一步完善工作数字化项目投资决策管控水平，特开展公司信息化前期管控现状调研，分析管控痛点及问题，归纳整理提升建议，对评估项目进行科学的评价，分析项目带来的经济效益，同时对项目建设、运维过程中的经验教训进行总结，为将来项目推广提出建议，支撑公司项目建设响应能力及前期管控水平的快速提升。

二、项目目标

通过数字化投资总评价专项工作，可以继续贯彻落实数字化投资总评价有关要求，深入、细致地评价数字化项目目标完成情况以及获得的效果效益，更系统地进行经验和教训总结，持续落实闭环反馈机制以及常态化的数字化项目质量评估与保障机制，提高公司数字化项目管理整体水平、保证项目质量、提高管理与决策的科学性。

三、工作方法

在开展数字化投资总评价项目工作机制时，遵循以下工作方法：

1. 先进性

所选用的方案及产品技术必须先进、成熟、可靠，符合国际、国内标准的相关规范。

2. 经济性

技术方案须充分考虑项目建设的投资的经济性，实现项目建设综合效益最优。

3. 及时性原则

及时响应技术支持服务，保证项目顺利完成。

四、数字化项目投资主要的经验和教训

1. 工单模式未全面落地，数字化项目需求响应不高

根据政府紧急政策性文件要求、公司级督办工作和公司领导重要批示工作，涉及业务应用平台原有模块的升级改造需求，可按工单模式立项。由于对风险预计不充分，公司目前暂未开展工单制立项工作。

2. 部分项目收资进度慢，未严格执行纪要要求

部分项目收资进度慢，尤其是跨部门协调及涉及到政府部门协同方面的可研收资，进度特别的慢，部分项目需求批复在年初，但收资材料提交却到了下半年。

另外，部分已评审可研及需求，根据需求及可研评审会议纪要，需要开展可研收资或者可研修改工作，但建设单位未严格执行评审会议纪要的要求，擅自增减需求建设内容。

3. 部分建设单位收资材料质量不高，导致可研深度待提升

部分建设单位收资材料质量不高，主要体现在如下几个方面：

(1)建设内容与实际需求差异较大，未系统梳理建设内容，未规划建设需求及更换等年度计划需求，而是根据现场情况，头痛医头开展项目建设需求收资。

(2)部分项目，项目经理不是很上心，另外对于项目的实际需求不是很清楚，未能充分理解业务部门意图，导致收资质量达不到实际要求。

(3)部分项目上报需求与实际建设内容差异较大，导致小需求，大建设的情况时有发生。

4. 项目后评价覆盖面不广，未能有效指导投资决策

未能形成系统性的评价机制，未能有效指导信息化投资决策。

(1)公司信息化由于未统筹考虑全局规划，信息系统间数据断层情况明显，系统数量多且分散，集成关系复杂，主数据管理混乱等，造成信息割裂且碎片化，无法实现贯通，需要做大量的重复信息处理，而且无法实现流程全局整体设计和拉通。

(2)项目管理能力不足，公司信息化建设项目管理滞后，信息化建设过程中过于注重信息系统功能与平台技术能力，对项目过程和需求方案欠缺管理，项目上线后仍无法覆盖业务部门关键需求，许多项目无法按期验收，更难以推广，信息化项目工期被无限期拉长，造成企业相关资源的极大浪费。

(3)系统开发缺乏版本化管理，公司信息化资源分散，平台型产品少，产品化程度低，没有形成版本化思维，总急于快速响应，重视交付进度，忽视交付质量和持续迭代优化。

五、主要建议和改进措施

（一）提升需求响应效率

1.常态化开展数字化需求收集

提前策划、常态化开展数字化需求收集、收资及可研编制工作。

2.建立备用金机制解决紧迫性需求

是合理利用备用金，通过建立备用金机制解决紧迫性需求。

3.简化数字化项目变更流程

对符合工单制项目的立项需求，逐步开展工单制项目立项，规范工单模式项目实施管理，快速响应业务需求。

（二）强化纪要执行刚性

常态化跟踪审查纪要执行情况，对未按纪要执行的单位进行通报。同时强化纪要执行刚性，具体如下：

1.严格把控需求可行性

对需求可行性不高的项目，一律评审不通过，通过也不能出库。

2.严格按照评审要求出库

对于未按评审纪要要求开展建设的可研，在评审时一律不开展评审工作，对于已经评审完的可研，不进行印发，项目不出库。

3.严格管控进度要求

对于进度达不到要求的项目，一律要求项目建设单位重新上报需求，重新评审后开展项目的建设。

（三）提升可研收资质量

加强收资审核，主要审核提交的项目资料和数据是否充分、完整，投资估算表或主要设备材料清单；工程费用是否有相关计费依据和取费标准等；对于资料和数据表述不完整，影响到审核工作正常开展的，要求相关业务部门及时补充。

（四）强化数字化项目资金均衡管控

1.强化投资安排

结合项目实际进度，提升投资安排的合理性，对进度滞后的项目及时调减年度投资。尤其加强与网公司数字化部的沟通协调，合理安排一类项目验收节点，留有充裕时间完成项目资金支付。

2.加强投资完成报送数据的准确性

细化并印发数字化项目形象进度计算规则，加大报送数据审核力度，对虚报投产的建设单位进行通报、考核。

3.强化项目进度、资金管控

合理安排招标采购批次，提升招标效率，降低招标过程对项目进度的影响。加强均衡管控，抓实项目建设，定期开展项目投资形象进度、资金支付检查和督办，重点建立数字化项目形象进度和资金支付的联动机制，对于应付未付的项目进行通报，并纳入考核内容，督促建设单位及时完成支付，确保数字化项目有序开展。

（五）逐步扩大项目评价范围

1.提高公司数字化项目的决策水平

项目决策依据的是项目前期的可行性研究报告、项目评估等，而前期的预测和评估是否合理和准确，需要依靠项目后评价工作得到检验。通过全面的项目后评价分析，一方面可以督促项目相关人员努力做好项目前期工作，提高前期预测的准确度，另一方面也可以通过后评价所提供的反馈信息，及时发现并纠正项目在前期决策阶段存在的问题，从而提高企业数字化项目在规划和决策方面的科学化水平。

2.总结经验教训

提高公司数字化项目管理水平，数字化项目的建设和管理过程是一项复杂的活动，期间难免会有这样那样的问题，对己经建成项目进行后评价分析和研究，可以系统地把握影响项目成败的关键因素，总结项目管理经验，丰富企业数字化项目建设的知识库，为今后类似的数字化项目提供借鉴，由此可以指导未来数字化项目的管理，提高项目管理水平。

3.制定数字化战略依据

为公司将来的数字化战略的制定提供依据，通过对已建成的数字化项目进行客观详细的评价，能够发现数字化项目建设及管理中的不足，根据发现的不足，及时调整已经不适合数字化建设和发展的企业战略，提出能够保障项目可持续发展的后续方案，指导确定下一阶段企业数字化建设的重点和方向，以实现企业数字化建设的良性循环。

参考文献：

[1]基于量子管理理论的电网企业“生命体”班组建设研究[J].黄刚,郭飞.企业改革与管理.2020(09)

[2]对电网企业班组建设的思考[J].张泳.中外企业家.2017(36)

[3]如何强化电网企业班组建设[J].郑浩.中国电力企业管理.2013(14)

[4]构建电网企业班组建设循环改进模型[J].岳仁峰,姜志强,高征,周虹昕.中国电力企业管理.2017(19)

姓名：刘瑛（1987.01）；性别：男；籍贯：湖南衡阳；民族：汉族；学历：硕士研究生；职称：高级工程师；研究方向：数字化规划计划与建设。