浅谈新能源行业项目预算管理

浅谈新能源行业项目预算管理

高晓俊

身份证：142431198608196327

摘要：在如今中央提出“碳达峰、碳中和”的背景下，新能源行业作为其中重要的产业发挥着举足轻重的作用，如何降低度电成本，提高市场竞争力，也是新能源企业需要着重关注的问题，而项目预算管理工作的好坏直接影响着一个项目的管理目标能否完成，一个企业的经济效益能否实现。本文结合所在集团项目预算管理存在的问题、解决措施等进行论述，提高预算管理效率，彰显预算管理成果。

作为一家新能源上市公司，笔者所在的集团主要发展风电和光伏项目。集团多年前就开始推行预算管理工作，取得了一定的成绩，但仍然存在一些问题。本文着重从项目管理角度出发，强化预算管理工作，提升企业管理能力。

一、项目预算管理存在的问题

（一）思想上对预算管理认识不够

预算作为一项专业的工作，由于其专业性较强或对全面预算宣贯不到位，部分项目人员对预算管理认识不够，认为预算就是财务人员的工作，积极性和主动性不足，更有甚者认为预算仅是一种控制手段，是一种约束，将预算工作视为一种负担甚至排斥，由于各部门缺乏配合，导致预算与企业战略脱节。

（二）预算编制质量不高

预算编制存在拍脑门，未细化分解控制目标，而且各专业口径不统一，数据的关联性不足，业务数据难以转化为财务预算，导致预算编制不够精准。

针对项目预算，集团已制定相关的费控标准，但由于各项目实际情况差异较大，标准不能适用所有项目，预算编制缺乏必要的标准和算法支持，未实现精细化预测，长此以往，出现主观随意性，多报、虚报预算或预算松弛。

（三）预算调整随意

笔者所在的集团项目预算按照阶段分为“开发期预算”“建设期预算”“运营期预算”，各阶段项目年初订立预算，后期实际情况与年初不一致允许进行调整，但部分项目人员上报期间未全面考虑项目实际情况，或由于项目计划变化，导致预算随意突破和调整。

（四）预算管控力度不够，预算难以落地

预算管控包含“事前、事中、事后”控制，事前未深入业务前端，事中预算审核和财务监督弱化，事后分析和评价不深入、流于形式，导致预算执行偏差较大，同时对成本管控方面的研究力度不够，措施缺乏针对性和操作性，最终导致预算对业务管控力度不够，预算难以落地。

（五）预算考核机制不完善，预算管理积极性差

预算考核不完善，指标设计不够合理，不够细化，评价方法单一，对预算编制的准确性和及时性以及预算执行效果等环节并没有建立相应的奖惩机制，导致评价结果不够科学。缺乏有效的奖惩和激励，导致预算管理积极性不高。

二、提升预算管理水平的措施

（一）转变思想观念，提高认识

思想是行动的先导，通过财务培训和预算知识的宣讲，让业务人员转变观念，没有预算，公司的业务就是一盘散沙，整个集团就会失去统筹和规划，促使全面预算观念深入人心，调动大家的积极性，全员参与到预算管理工作中，互相监督，密切配合。预算不仅是财务部的工作，更需要各个体系、各个部门通力合作。预算工作由财务部牵头，但并不意味着预算是财务部的工作，各单位负责人是预算编制的第一责任人，只有大家充分配合，才能达到各项资源的合理配置。

（二）强化学习，提高预算编制质量

各财务人员和预算管理员要强化学习，全面梳理业务模式，分析成本要素，制定合理的项目各项阶段的费用标准，提高预算编制质量。

同时，要强化预算的刚性和权威性，不能随意突破和调整。在预算编制时，要紧扣集团战略和年度经营计划，按照实事求是、节约控制、提高效益的原则，保证数据的真实合理，同时根据集团内外部环境的变化和项目实际情况的变化，及时调整相应预算，确保预算调整“刚性而不失控”，实现动态化管理。

（三）业财融合，全方位提升预算管控力度，促进预算落地实施

将预算工作与业务相结合，通过设置“业财管理岗”，启用懂业务的财务人员，建立以业务为导向，通过规范项目运营管理，按项目阶段归集成本费用，对项目预算实施动态管理，实时跟踪项目预算执行进展情况，并定期将项目预算执行情况向项目经理、集团归口管理部门领导进行反馈，分析预算偏离原因，加强日常监督并督促落实整改措施，将预算编制、预算执行、预算分析等环节落实到位。

（四）将预算纳入绩效考核范畴，提升预算管理积极性

将预算纳入绩效考核范畴，促使集团公司上下更加重视预算管理工作。设置合理的预算考核指标，如：预算编制合理性和及时性、预算调整的及时性和必要性、预算执行率、成本费用节约率等。强化考核制度的落实，让人人都关心成本，使预算管理与成本管理相结合，考核结果与绩效水平相挂钩，进一步调动集团各个员工预算管理的积极性和主动性，推动预算工作高效落实。

三、项目预算管理体系的构建

（一）预算系统升级

本集团根据项目实施阶段的不同，将项目分为开发阶段、建设阶段和运营阶段，基于不同阶段设置不同的预算，包含开发期项目预算，建设期项目预算和运营期项目预算。

开发期项目预算涉及一个项目从立项到最后核准所需的各项费用，包含项目管理费用及开发阶段所需的各项手续办理支出等。由于项目开发周期较长，开发期项目预算管理按照“合理控制，分批下达，滚动管理，动态调整”的原则，严格按照节点计划控制预算支出。对存在不确定性的项目下达部分预算，根据项目进展动态调整。

建设期项目预算从建设期管理人员正式入驻项目到项目整体移交给运营部门（含手续移交）期间的费用。

运营期项目预算按年度编制预算，年底清零，包含项目运营阶段的管理费用及生产专项支出。

由于之前的建设期项目预算和运营期项目预算仅为费控预算。本次借助信息化共享系统升级，根据造价部门测算的目标成本及可研、初设等数据将项目建设成本纳入建设期项目预算管理中，同时将业务预算与财务预算结合，将电量预测纳入到运营期项目预算管理中。

（二）预算标准制定

为了规范项目公司经营活动，加强预算精细化管理，严格控制项目建设预算开支，降低度电成本，激励项目经理在预算内完成项目建设及投产目标，集团财务部通过与各业务部门沟通测算，针对风电项目和光伏项目不同阶段预算设置不同的标准。

对不同装机容量的项目，采用一定的系数进行折算，同时综合考虑工期长短、人员配置、协调难度等，根据项目实际情况进行调整，使预算编制标准更符合实际情况。

（三）业财融合精细化管理

财务的前端是业务，财务必须以业务为中心，因此，集团设立业财经理岗，通过修改岗位职责及操作流程，将财务培训与业务培训相结合，让财务人员走出财务部，看见业务、监督业务，将业务数据转化为财务预算，做好项目预算。从财务人的视角提示业务风险，将预算控制点由财务端向业务端前移，加强预算事前控制，例如：合同审批节点增加财务人员，从业务源头发现问题及时干预。

（四）预算预警及分析指导

建立预算预警机制，加强预算事中控制，通过完善预算控制管理内容，明确不同岗位人员的责任，并设立相应的负责人，强化工作责任意识，严格把控预算执行中的偏差，随时纠偏。例如：集团投资开发部、工程建设管理部及生产运营部分别作为开发期项目，建设期项目及运营期项目的归口管理部门，随时对超预警业务进行分析，及时调整业务，将偏差控制在最小范围。

预算分析主要是事后控制。预算管理人员通过进一步的学习，深入业务一线，从项目开发调研，施工建设，生产运营入手，注重对各项业务数据、财务数据的积累、整理、归纳和分析，掌握预算管控最新动态，找出预算管理过程中存在的问题并研究制定针对性，穿透和把握业务实质，最大限度提升预算管控工作效果，为后期业务提供指导。

四、结束语

综上所述，做好项目预算的关键点主要有：利用信息化系统管理预算，突出预算标准的制订，提高预算编制能力；利用全面预算指导业务，狠抓业财融合，强化全过程管理，促进项目预算全面落地；加强预算预警及分析指导，提高分析的科学性，为项目预算管理赋能。

参考文献：

[1]程小红. 建筑施工企业项目预算管理刍议. 中国总会计师：2021

[2]财政部. 管理会计案例示范集. 经济管理出版社：2019