国际工程EPC总承包项目采购管理研究

国际工程EPC总承包项目采购管理研究

顾宁

中国电建市政建设集团有限公司 天津市 300384

摘要：近年来，随着我国工业实力的大幅提高，特别是一带一路倡议的提出，我国基础建设项目公司大批走出国门，走向国际市场承揽工程项目。其中涵盖设计、采购、施工于一体的工程项目总承包EPC模式为一种重要的商业合作模式。此模式能为总承包商提供较高的利润率，便于发挥承包商的管理优势，但同时，该模式也存在实际操作难度大，成本控制复杂等潜在风险。在固定总价合同基础上，如何实施合理的成本管理优化策略，是提高项目利润率，提高企业国际竞争力所面对的主要问题。

关键词：国际工程;EPC;成本管理;策略分析

引言

当前，国际工程项目日趋大型化、专业化、多元化，我国工程总承包企业逐步从粗放型基础工程施工模式转变为采用适应国际工程建设市场需求的EPC总承包模式。在EPC模式下，承包商按照合同的约定实施设计、采购、施工和试运行，并对整个工程的质量、工期、安全、资金等全面负责。EPC项目不是设计、采购、施工的简单叠加，而是一个复杂的系统工程，也被称为“交钥匙”工程。采购环节衔接设计和施工环节，具有承上启下的作用。因此，作为EPC项目管理的关键组成部分，采购工作对项目的顺利实施具有决定性作用。通过整理相关文献发现，涉及国际EPC项目采购管理的内容大多侧重于理论阐述，缺少项目实例的成功实践总结。本文以孟加拉国变电站工程EPC项目为例，针对该项目的采购管理难点提出应对策略，对创新性解决措施进行分析和总结，旨在为类似国际工程项目提供借鉴和参考。

1EPC总承包项目采购管理工作程序与内容

1)编制项目采购计划:在项目初期根据项目总体计划编制项目采购计划。2)采买:主要工作是考察供货商，确定合格供货商名单;落实技术文件，接收设计“请购单”;编制及发出招标文件或询价文件;开标、评标，技术及商务评审和谈判;编制合同文件及签订合同。3)催交:在设备材料生产、制造阶段，为保证采购进度计划，EPC总承包商对供货商的生产情况进行的检查、监督和催促。4)监造与检验:监督及检验货物的制造是否符合合同的规定及制造标准的要求。5)运输与交付:确定运输包装方式，要求供货商按合同要求进行防护包装，刷制包装储运标志。6)仓储管理:主要工作是现场接收、检验及移交、入库与保管、领用与发放。7)供货商现场服务管理:包括现场培训服务、问题处理，开车指导等。8)采购工作收尾及总结。

2国际工程EPC总承包项目采购管理研究

2.1针对项目整体风险的应对策略

国际工程EPC总承包项目的风险防范措施，主要包括慎重参与EPC项目竞标、对业主财务能力进行评估、对政治与经济环境进行调研、对前期现场进行调研、对合同和所选技术规范要求进行把握、将部分风险合理转移给分包商或保险公司等。针对菲律宾电力工程EPC总承包项目风险因素提出了应对策略，主要包括熟悉当地的政策和法律法规，提高自身的风险防范能力;加强校企合作培养复合型人才，增强企业的竞争力;改变传统的思维模式，加快国际化的步伐;强化员工的安全管理，避免人身安全事故。综上所述，针对风险应对策略的研究对于国际工程EPC总承包项目的顺利实施具有重要作用。不同项目的风险应对措施具有明显差异，对于国际工程EPC总承包商而言，可采取以下7个方面的风险应对策略:(1)组建专业水平高、项目经验丰富的项目管理团队，定期开展专业化培训，聘用项目属地经验丰富的外籍人员或与其他项目管理机构合作。(2)通过培训等多种方式增强项目管理人员的风险管理意识，提高风险管理能力，积极与其他风险管理机构合作。(3)在进入国际EPC市场前，应对项目的技术可行性，业主的财务能力，以及项目所在地的自然环境、政府稳定性、国际关系、相关政策法规、社会秩序和治安、宗教习俗、市场形势等方面进行充分的调研与分析。(4)在项目投标前，应充分了解招标文件中的内容。在签订合同前，应严格审查合同内容是否完整、规范、清晰，并与相关方协商一致后再签订合同。在合同签订之后，应重视合同的交底和沟通管理。(5)为了合理转移部分项目风险，总承包商可以与当地或具有特殊优势的承包商组建联营体进行投标;将部分项目分包给资质审查合格的分包商;树立保险意识，合理购买保险。

2.2建设战略成本管理机制

建设完善战略性成本管理机制，其是一项前瞻性的管理，重视项目开始前的架构策划，注重预防、事前控制。例如通过调研目标项目在国际市场上的主要竞争对手，项目对本企业发展过程中的重要程度等信息制定相应的成本管理机制，以此为项目投标、合同谈判签订阶段提供战略支持。其次是加强国际工程EPC总承包先进经验学习，依据相应标准、规范，合理构建成本控制机制，实现权责利的有效结合。重视对承包商与分包商，分包商与分包商在合同的接口。做好人工、设备等单价、台班次核算工作等项目实施阶段的成本控制工作，既要做好成本管理的制度建立工作，又要将各项规章制度落到实处，实现成本管理的“精打细算”。

2.3推行关键供应商早期介入的方法

在总承包项目投标阶段，一方面，利用关键供应商技术优势和项目操作经验，既能有效控制成本，又能提供符合业主方要求的技术方案;另一方面，项目招标文件和业主方要求严苛，承包商投标准备时间仓促，导致供应商名单数量不足，使项目采购工作面临重大挑战。因此，在投标阶段对制造商进行扩源，有利于承包商通过招标选取合适的供应商。对于唯一指定的供应商，在合同谈判过程中，可邀请实力接近的供应商共同参与邀标或询价，合理控制采购成本。

2.4及时办理保险索赔

出现货损时应当履行义务采取必要措施防止和减少损失，并在保险合同约定的报案时效内进行报案，及时巩固证据，通知保险公司进行现场勘验，当其未能在规定时间到达现场时，可出于抢险需要先行清理现场，在留存现场损失影音资料或其他证明资料基础上进行索赔。索赔时应准备并提供以下单证资料：保险单、提单、装箱单、磅码单、货损货差证明、检验报告及有关照片、索赔清单、向责任方索赔的书面单证及保险合同条款约定的其他单证。鉴于保险索赔涉及环节多、证据和资料繁复、出险情况复杂、区域跨度大，必要时可聘请专业律师全程介入以维护合法利益、减少损失。

2.5采购外部协调管理

1)采购与货运代理的协调:采购提供货运代理所需资料，货运代理发货通知集港协调，以及清关、装船、海运、清关、境外内陆运输等协调。2)采购与项目所在国当地华商组织、大使馆协调:参加项目所在国华商组织，参与组织活动，加强企业间的沟通与互助，加强联防联保，及时互通安全信息;根据《商务部办公厅关于做好国际工程项目备案管理的通知(商办合函〔2017〕455号)》按规定及时向我国驻项目所在国(地区)使(领)馆经商机构报告，相关驻外经商机构登记企业项目报告情况。定期向使(领)馆通报项目建设情况。

结语

总之，国际工程项目EPC总承包模式的成本管理是一项系统性工程，本文仅列举了其中一些重要方面所存在的问题及应对策略，每个走出国门的企业还应当结合公司本身情况以及项目特点制定所适用的成本管理策略，不断提高企业在国际工程总承包市场上的竞争力。

参考文献

［1］中华人民共和国住房和城乡建设部，国家质量监督检验检疫总局．建设项目工程总承包管理规范:GB/T50358—2017［S］．北京:中国建筑工业出版社，2017．

［2］丁小晶．国际项目国际工程出口注意事项浅议［J］．中国科技经济新闻数据库，2016，8(11):318－320．

［3］曾秀娟．浅谈国际工程项下的设备物资出口［J］．福建建材，2019，38(5):98－99．