组织结构设计规则与平衡界限的研究及应用——以M公司房地产板块为例

组织结构设计规则与平衡界限的研究及应用——以M公司房地产板块为例

文汉辉

深圳市广顺房地产开发有限公司 518000

前言

在面临目前房地产市场急速萎缩的新形势下，房地产企业纷纷改革自救。为追求更高效更扁平化的管理，导致了组织结构的改革需求。现有研究成果给出的组织结构原则，当面对实际情况时，有些是互补有些是需要取舍，孰轻孰重权衡，容易造成各持己见的情况。本文将现有研究成果结合M公司改革案例分析，探析组织结构设计对管理效率的作用机理，提出设计应遵循的规则，以便做出有利于组织发展的决策。

关键词：扁平化；组织结构；设计规则；平衡界限；

一、组织结构的研究成果及目的

组织结构是一个组织的内部构成要素以及他们之间的相互关系，组织结构有规划组织、明确分工和保留人力资本的作用，是企业运行机制的重要支撑（Mercurio Z.A）。组织内有保持既定行为方式和消极应对组织内外环境变化的倾向，只有那种与外部环境相适应的组织结构才能成为有效的组织结构，战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化，同时，组织结构的模式反过来又制约着经营战略的实施（钱德勒.战略与结构）。

组织结构应贯彻按专业化分工到每位员工，上级仅保留特殊管理事务的决策权和对下级工作的监督管理权（Frederick Taylor），权力与责任相对应、统一指挥，具有稳定性，降低“等级链”的影响（法约尔.工业管理与一般管理）；企业规模越大，越需要分权。除了上述的基于管理经验的定性判断，还有基于指标体系的模糊矩阵评价、基于信息熵理论的定量评价，都在各自的假设条件下做出了贡献。由于知识较为庞杂，在面对实际问题涉及不同原则之间的取舍与平衡问题时，往往难以评判，不利于组织结构改革的推进。但归根到底，组织结构服务于管理，而管理的目的则只有一个，即提高组织效率。以提高效率为核心便可系统的整理和探析组织结构应该遵循的原则以及其界限条件。

二、组织结构形式的发展方向

现代社会从供应不足的工业时代到到现在追求差异化服务的互联网信息时代，企业组织结构形式也在不断转变：①20世纪初德国学者马克斯·韦伯于提出的科层制式，特点是高度集权、但适应性差，适用处于环境稳定的大规模企业或者企业的起步阶段；②由法国组织理论专家法约尔于20世纪初建立的职能制式，特点是专业化程度高、但内部协调难，适用处于环境稳定的业务单一企业；③综合职能和产品因素对业务活动进行组合，形成纵向与横向相结合的矩阵式，特点是灵活组织、但有多头领导问题，适用于环境多变，业务复杂的企业；④由通用汽车公司前总裁斯隆提出，可按产品或地区建立的事业部制式，特点是事业部具有经营决策权，但事业部之间协调困难，适用于业务跨度大、地域跨度大的企业；⑤以顾客为中心组成项目管理团队加后台服务的组织形式，特点是反应敏捷、扁平化管理，但需要充分授权，适用处在竞争激烈环境的创新型企业。可见随着环境不断加速变化，组织结构正朝着扁平化的方向发展。同时，扁平化对精简组织结构提出了更高的要求，不仅是简单的减少管理层级，更重要的是解决分工与组合、集权与授权的平衡问题。

三、分工与组合的平衡——组织结构的单元界限

专业化分工无疑是提升效率有效的途径，一方面持续重复的专注同类工作有利于提升专业技术和工作效率；另一方面由于分工后降低了职能岗位对综合素质的要求，可选择的范围更大，人员成本更低。因此在工作量允许的情况下应尽可能实现职能的纵向专业分工。但是，分工需要横向的组合才能提供产品或服务，将各种专业分工的组合即形成组织结构的基本单元。考虑组合时①组合单元要尽可能的产生独立效用，便于提升绩效考核指标的质量，匹配更大的授权。②合并重复的审核机构，避免越权干预导致双重领导，避免不负责任的控制造成伤害。③组合同类或紧密程度高的业务，以求达到可以集中处理的条件：一方面可以解决因工作不平衡而产生“窝工”浪费，工作量整合还能够创造进一步的专业分工的条件；另一方面同属一个领导有利于提高协调的效率；同时，应避免不同产品或功能目标体系的业务组合以造成互相干扰降低效率。④避免管理幅度过大，充分发挥企业领导的决策效能。“每个领导一般分管不超过4~5个下属”，“最高级别的领导人分管数量不会超过8~9个”，具体幅度主要取决于分管部门的专业跨度或产品差异度、地域差异度、业务工作量等。因此，分工的界限是在边际上专业化的效率提升等于因超过管理幅度而增加管理层级的效率降低。组合的边界是产品或功能目标体系的界限，以及管理幅度的界限。

四、集权与授权的平衡——组织结构的单元关系

扁平化管理必须充分授权，“让听到炮声的人决策”。但仅靠授权是不能直接影响业绩，授权程度越高则越需要强化财务指标的控制职能和非财务指标的决策职能，只有建立较好控制职能的财务业绩评价系统，匹配高质量的财务业绩指标，授权才能带来良好的业绩。因此，授权的最小组织单位必须是能够以财务指标进行考核，而且必须设置上级集权机构监控和评价，

集权与授权的平衡点就在监控与运营之间。这就是组织结构中的财务业务、审计业务、考核业务一般都归属上级企业领导直属管理，而工程业务、设计业务、销售业务作为下级运营团队接受考核的原因。

另外，好的评价系统必须是授权与风险匹配，项目团队的风险承担能力决定了授权的程度，因此投资决策业务、采购业务虽属运营工作但仍需根据风险程度分级授权。但是，抽取部分运营权则会影响财务业绩指标的质量，因此平衡点调整为在边际上运营集权后降低风险的收益等于考核质量降低造成的绩效损失。

最后，所有能产生规模效应的工作，如品牌推广、技术研发、集中采购、数据积累等，由于下级运营部门无法自行协调完成的都应该集权处理。

五、M公司房地产板块组织结构的改革案例

1、M公司房地产板块的现状和战略调整

M公司是一家家族式集团企业，经过多年耕耘业务涉及市政交通、地产开发、环保、金融等八个板块，现有员工一万余人。其中房地产业务覆盖全国五个省份，十余个城市，同时在建项目有二十余个，地产公司员工现有八百余人。组织结构如图所示：

其中的地产业务体量虽然不大，但是管理层级达到了5级，权责界限设置不清：审计中心直接参与业务审核，失去了监督职能，没有任何机构对制度和规则进行维护和检讨；集团直接参与项目业务管控，无暇顾及企业战略层面的部署、财务资源投放策略，错过了房地产高速发展的行情，在过去15年里企业规模停滞不前，土地储配不增反减；由于没有适当的下放管理权，奖惩机制无法与项目整体效益挂钩，导致开发周期对比同行企业长约12个月;作为地产的总部机构没有人事权没有财务权没有业务终审权，无法统筹各地方公司的资源实行集中采购、平衡调配财务资源，不能发挥应有的规模效应;人事的任免、业绩的奖罚和对工作的监控主要靠家族血缘和领导信任程度为主，造成了各自为政的现象。另外，由于业务多级审核造成了多头领导的情况严重，管理流程冗长，特别是招投标管理和结算管理业务，500万以上的招标业务需要经历7个审批流程，每个审批流程需要通过8个部门将近20个审核环节，平均需要5个月才能完成合同签订，当有内部分歧矛盾更是难以协调。

2020年以来，房地产市场总体上行的趋势已经逆转，头部企业纷纷“暴雷”，市场悲观情绪弥漫，区域分化更加明显。M公司为求适应新的房地产市场总体及区域的发展趋势，提出加强营销和回款、盘活存量土地资源、保障交付和适量供应、维持适度规模、发掘潜力降本提效的经营策略。

2、组织结构再设计

    为实现经营策略，公司需要更扁平化的组织结构。再设计的组织结构必须杜绝多头指挥的内耗、简化流程、有效的协同、释放工作效率，精简人员，降低成本。但碍于目前财务业绩体系不完善，地产项目体量大风险大，需要重视监控机制不宜过渡授权。

经过研究分析制定了两个组织结构调整方案A和方案B。

（1）、A方案为实现两级管理，减少审批流程，将八个业务板块的总部机构拆解为各个职能中心，将不同专业板块各个职能中心按相似度融合成为集团的新职能中心，原来业务板块负责人分管职能中心，区域公司是职能岗位齐全的小总部式机构负责区域内多个项目的实施，但采购工作统一由集团组织管理。融合后的组织结构如图所示

对A方案的分析：A方案采用的是科层制之下的小事业部制式结构，协调工作大，事业部授权不足。决策权全部集中到集团总裁一人身上，集团总裁的管理幅度高达50多个不同专业的机构，超过管理幅度的限制，将严重制约项目运营效率。合并了业务板块的总部机构，审核层级减少一级，分离审计机构不参与业务审核又减少一级审核层，有利于流程的简化；但是，各职能中心合并后横跨了八个行业，行业间的工作量无法整合形成专业分工优势，反而隔绝了同行业不同职能之间的协同，组合超过了产品的界限，会造成业务干扰的问题。此方案所有区域公司都会受到集团层面决策效率的影响，弊大于利。

（2）、B方案，集团层级负责战略型管理、财务型管理和审计监督，下放采购权、经营权、适度的财务权和人事权，由总部机构对业务板块内各个公司进行管理；取消区域公司管理层级，城市公司直接管理项目，营销、设计、工程人员根据项目进展需求由城市公司总经理调配；财务线条、成本线条、装饰管理线条分别纵向融合统一调度派驻项目，以项目团队身份参与业务管理。

B方案是在事业部制结构之下实行有限制的矩阵式管理。在授权方面，集团层级放权后，对业务板块的考核能够使用更高质量的财务业绩指标，在完善业绩体系的建设后有条件提升业绩；对城市公司层级实现矩阵管理，能充分发挥职能人员的效能，但也会带来多头领导的问题。由于集团和审计不参与业务审核、将区域层级与总部合并、职能线条融合，共减少了四级审核层，极大的简化业务流程。出于成本业务控制风险考虑，企业没有外聘咨询公司，城市公司配置的成本人员冗余度高，合并业务有利于专业分工协同管理，从而提升效率减少30%以上的人员；由于装饰业务的周期性，持续工作时间相对较短，合并有利提升效率以及解决城市公司单独配置装饰人员的冗余问题，减员达20%。总结B方案，重视分工与授权，基本都在设计界限范围内，只有地产总裁的管理幅度仍然偏大，需要进一步授权以减轻管理难度或设置分管领导；职能线条融合也带来了如何划分职能中心与城市公司对融合线条的多头指挥问题，需要进一步划清授权界限。应尽量提高监督质量减低授权风险：①信息及时无损同步；②总部建立可替代的采购资源，降低偏差风险。可见，通过设计规则进行分析评价还有助于寻找具体问题的解决措施，为进一步优化提供思路。

六、结束语

面对加速变化的市场环境，每个企业都有属于自己的扁平化管理策略，组织结构改革往往会面临认为观点的阻力问题，为避免无休止的争论，明确组织分工与组合、集权与授权的规则和平衡界限内，能帮助组织结合自身的特点，设计出合理的组织结构，便于客观的讨论分析以及改进。

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