国有房产企业全面预算管理探析—以PDKF集团为例

国有房产企业全面预算管理探析—以PDKF集团为例

鲁黄河

上海浦东开发（集团）有限公司   上海  201204

摘要：国有房产企业在我国经济建设、推动全球化的过程中一直发挥着举足轻重的作用。在进一步深化国有企业改革的背景下，国有房产企业也面临着改革转型如何发力的问题。经过近年来实践验证,运用全面预算管理是提升企业管理水平、实现企业提质增效、促进企业改革创新的重要抓手之一。本文以PDKF集团为例，通过分析目前全面预算管理工作中存在的问题，对改进预算管理提出相关建议。

关键词：国有房产企业；全面预算管理；建议

引言

随着市场竞争程度的日趋激烈，为了适应市场发展的需要，满足企业的可持续发展和建立企业核心竞争力，全面预算管理工作的推广和优化变得尤其重要。PDKF集团以区域综合开发和房产开发运营为主业。区域综合开发包括存量土地资源、轨交周边土地的核心地块开发、涵盖交通设施投资与建设。房产开发运营主要包括商住办开发、地铁上盖综合体及保障房、租赁房建设，此外还承担了公园、古镇等生态文明建设管理任务。集团通过对全面预算管理体系的建立和完善，逐渐将其打造为企业防范风险、评价及考核业绩、提高企业管理水平和管理效益的重要手段。

1.研究全面预算管理工作对国有房产企业发展的意义

目前，随着我国改革开放步伐的不断推进，社会和经济的快速发展，市场交易环境日趋复杂，各种产业的交易特征也在不断变化。其中，房地产行业迅猛发展，逐渐成为国民经济的支柱性产业。随着房地产行业的不断扩张，企业数量大幅增加，竞争程度也不断加剧。如何在日益复杂的交易环境和逐渐加剧的竞争环境中立足甚至脱颖而出，核心在于提升企业内部管理水平，打造属于企业的核心竞争力。全面预算管理工作的不断优化能促进企业内部管理水平的有效提升，控制企业风险和成本，调整日常经济活动，增强企业核心竞争力。

国有企业的预算管理工作是国家财政预算的重要组成部分，国有房产企业在国有企业中也充当着重要的角色。对于国有企业而言，不断完善和优化全面预算管理工作是履行国有资产出资人权利的需要，也是整合资源、优化管理模式、发挥国有资产整体优势的需要。

2. 全面预算管理的主要内容

企业全面预算管理主要分为预算的编制、预算执行和控制、绩效考核和评价三个重要环节。

（1）预算编制

完整的编制内容主要包括了业务预算、专门决策预算和财务预算三个部分。全面预算的最终成果是一整套预计的财务报表和其他附表。

业务预算是指与企业日常经营业务直接相关的、具有实质性的基本活动的一系列预算的统称，它主要包括销售预算、生产预算、费用预算等。专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的经济活动所编制的预算。主要包括:资本支出预算、投融资决策预算等。财务预算是根据业务预算、专门决策预算等以具体金额反映预算期内现金支出、经营成果和财务状况的预算。财务预算主要包括预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等。

（2）预算执行和控制

预算执行和控制是企业预算管理工作的核心，是预算目标顺利完成的必要保证。预算执行和控制主要表现在对成本费用的控制、现金流量控制、资本性投入的控制等方面。在预算执行和控制这一过程中，预算调整也是其中比较重要的组成内容。

（3）绩效考核和评价

预算的绩效考核和评价是企业的核心管理程序。缺乏绩效考核机制一方面不利于调动企业各方积极性，另一方面容易导致企业经营结果和战略目标相脱节。企业应当建立一套科学有效的奖惩考核机制，结合实际完成情况，定期进行部门和个人绩效考评。

3.国有房产企业预算管理现状

改革开放以来，国有企业推行全面预算管理工作取得了显著成效，逐渐建立和完善起来的全面预算体系对提升企业管理水平，优化资源配置，提高经济效益作出巨大贡献，但是随着市场经济不断发展，现代化企业管理模式的逐步渗透，加之房地产企业具有一定的行业特殊性，结合PDKF集团在以前的预算管理过程中面临的一些问题，总结如下：

（1）受我国计划经济体制的影响，限制了企业预算管理工作自主灵活性的发挥。由于现代企业管理制度引入我国时间不长，我国国有企业更习惯于计划经济体制下由国家下达各项指标，盲目追求生产任务的完成和各项指标的达成，而忽视成本效益原则和各方能动性的发挥。譬如国资委参照行政事业单位对国有企业设置了一系列的考核指标，并将这些指标的偏离情况纳入国有企业负责人的考核内容中。当偏离度超过设定标准时，将导致考核扣分。于是便出现了即使超预算利润完成也会面临扣分的情况，一定程度上限制了企业的发展。

（2）预算编制不够科学合理。由于大部分国有企业预算编制采取增量预算的编制方法，预算编制基数中未剔除以前年度不合理的因素，从而导致预算编制数据不合理，PDKF集团预算编制和审核过程中也曾面临这样的问题。譬如某一年的偶发性费用作为下一年预算编制基础，就可能会出现预算成本费用虚高的情况。此外，由于国有企业大部分承担的是社会性的功能性任务，其业务特点具有一定特殊性，在设定预算指标时，完全按照市场化竞争类型企业，导致预算编制指标设定不合理，执行也难以落地。

（3）在预算执行和控制过程中，由于过度关注当下而忽视了企业长远发展。企业过于关注年度目标的达成，可能出现为了实现当年目标而牺牲长远利益的短视行为，严重损害了企业健康有序的可持续发展。 房地产企业具有周期长、投入资金大的特点，需要作长远、有序的规划。如果过渡关注短期利益、忽视长期价值，将会造成资源浪费、资金链断裂等风险。

（4）未建立合理有效的内部控制管理机制，未形成系统全面的预算管理制度。在预算执行和控制过程中，应当建立相应的内部控制管理机制，形成系统全面的预算管理制度，从而保障预算管工作的顺利进行，促进预算目标的实现。

（5）预算结果与考核激励机制脱节。预算绩效和评价是预算管理工作的终点，也是新一轮预算管理工作的起点，在国有企业中，其薪酬绩效体系往往较为固定，实务中与预算执行结果联动挂钩的部分较少，且不具有典型性。甚至大部分国有企业光有外部考核，即国资委对企业负责人和领导班子的考核，但内部员工考核完全与预算执行结果无关。而预算管理工作的顺利开展，离不开广大基层员工的共同努力。

4. 完善国有房产企业全面预算管理建议

针对国有房产企业全面预算管理工作现状，参照PDKF集团全面预算管理的经验，通过内外结合保障机制，实现事前事中事后合理控制的方法，进一步建立科学系统的全面预算管理，提升企业管理水平，本文主要从以下几个方面加以改善：

（1）树立全员参于意识。

由于目前企业中大部分员工对于预算管理的认知有误，认为预算仅仅是财务部门的工作，在实际预算管理过程中，缺乏全员积极参与的意识。企业应当在预算管理工作开展前，设置预算管理委员会，召开预算编制动员大会，阐明预算管理的重要地位，将预算管理目标同个人业绩考核挂钩，要求全员参与，充分调动全员积极性。

（2）科学合理的预算编制

预算的编制一般采取自上而下、自下而上相结合的方法。首先针对各公司业务性质，划分出各责任中心；各责任中心提供相关信息，由战略管理部门综合确定预算目标及工作计划，提出关键性指标，并提交职能部门进行充分讨确定，再将确定后的目标分解至各责任中心；由各责任中心根据下达的预算目标分别制定部门预算，并提交预算委员会汇总审核；预算委员会根据汇总后的分预算编制全面预算；最后将经管理层审批后的预算分发至各责任中心。实务中，预算编制工作的牵头部门往往放在集团财务管理部。财务部门充当了指导各责任中心预算编制工作，并在各部门预算、子公司预算上交后，需进行整体平衡、审核修改、最终汇总形成全面预算编制报告和报表，在这个过程中，PDKF集团主要从以下两个方面进行了完善：

①在预算编制过程中，对于常规性的预算指标可以利用历史数据采取增量预算的方式来确定；对于不经常发生的，或者实际情况容易发生变化的情况，采用零基预算的编制方法，根据具体环境重新确定预算指标。在零基预算的编制方式下，充分考虑预算影响因素，剔除不合理的预算基础，充分发挥企业积极性，合理调动资源的优化配置。对于业务情况较为稳定的房产租赁、公园管理和古镇维护等业务模块，在市场环境变化不大的情况下，主要采取增量预算方式编制预算；对于周期较长、业务情况复杂、存在较多不确定性的房产开发、交通设施与投资建设等业务模块，一般采取零基预算和滚动预算相结合的方式编制。

②在对预算整体平衡、审核过程中，集团从企业长远角度出发，站在全局角度综合平衡。在实现企业整体预算目标的前提下，对各部门、子公司预算审核，遵循了共性化指标和个性化指标结合的原则，有针对性的提出审核标准。审核重点放在了对利润、收入、成本费用、三公经费、投资量等导向性指标上。对于市场竞争类企业，重点关注对利润收入指标的把控；对功能性企业，重点关注对投资量、政府工作任务等指标上的把控。比如，对房产租赁、房产销售等市场竞争类特质的业务板块上，多设置净利润、收入、净资产收益率等指标加以审核；对公园管理、古镇维护、区域功能开发等功能性业务板块上，多设置公园评级、人员接待量、投资量等指标加以审核。此外，在具体指标的审核上，也提出了个性化审核标准。比如，对三公经费中招待费的使用上，除了结合以往年度实际使用情况外，还设置了个性化指标加以控制。比如，市场竞争类企业招待费用预算使用额度与收入利润挂钩，参照招待费用收入比、费用利润比等指标加以约束；对功能性企业招待费用预算使用额度与投资量、政府工作任务挂钩，参照单位投资费用、单位投资成本等指标加以约束。

（3）预算执行和控制过程中，建立科学合理的预算管理制度，严格预算执行，并及时根据市场变化情况对预算进行调整。

预算执行和控制这一过程可以同企业内部控制结合，根据预算内和预算外分别制定相应审批流程和权限分级，建立系统合理的预算管理制度。根据已定审批管理制度和分解后的预算及相关预算指标，监督预算执行过程。预算执行和控制过程还可以通过预算管理制度与财务系统的整合，实现实时监控，并定期对执行情况进行报告分析。为此，PDKF集团利用OA和PMS两大信息系统，对业务流程、审批权限做了相应梳理，建立了相对完善的预算管理审批制度，并将对预算执行的监督工作嵌入其中，增强预算执行的严肃性。

（4）预算管理的事后考核和评价

预算的事后考核和评价工作是督促预算管理工作完成的重要手段，企业可以通过逐步完善预算考核激励机制，将预算目标的实现同员工薪酬挂钩，充分调动员工能动性，积极参与到预算管理工作中。

PDKF集团在设定年度个人目标责任书时，根据分解后的预算指标，细分至个人形成个人目标责任书，参照已制定的一系列奖惩考核制度，定期对已发生的活动进行个人绩效考核和评价。

（5）建立内外结合保障机制

为了保障全面预算管理工作的高效有序进行，PDKF集团通过建立内外结合保障机制，实现了内部自我监督控制和外部监督考核约束双重机制的保障。主要如下：

①内部自我监督控制。

一方面通过建立与预算管理相匹配的内部控制制度，并将财务系统的相关功能与之整合，确保在预算执行过程中，进行实时监控；另一方面充分发挥预算管理委员会的协调、监督作用，定期听取预算执行情况分析报告，并相应提出改进措施，以保证预算工作的顺利执行。

②外部监督考核约束。

由于国资委履行着国有资产出资人职责，建立了一系列预算考核体系，PDKF集团保质保量的及时提交预算执行情况分析报告，定期接受国资委监督检查。另外受国资委委托，监事会对企业的日常预算管理工作也起着监督评价作用，集团根据监事会要求，及时提交相关资料，接受监事会的日常监督检查。

结束语

PDKF集团通过进一步完善企业预算管理体系，在预算编制过程中创新立意，首次立足集团发展重点及年度经营目标，分析集团内各部门及子公司功能定位，区分市场竞争类、功能开发类业务，科学编制预算目标，并有针对性的定制个性化审核标准。在预算管理过程中，实行事前合理预测、事中实时监督、事后激励奖惩考核机制，形成内外双重保障的闭环操作，有效提升了企业资源的优化配置、提高了企业运营效率、加强了风险管控能力、提升企业整体管理水平，为国有企业稳健快速发展提供了重要支撑。

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