财务共享模式下业财融合转型优化

财务共享模式下业财融合转型优化

李玉晓

河南沃克曼工程建设有限公司   

摘要：随着市场竞争日渐激烈，大数据、人工智能等新兴技术对企业的快速发展和财务管理提出新的挑战。基于财务共享中心和业财融合受到理论界和事务界的关注。文章分析财务共享中心下业财融合的建设路径，促进企业业财融合及再造业务流程。实现企业业财融合中的一般问题，对于财务人员财务与业务的融合不足，企业财务人员对信息化程度的不足，并提出相应的优化建议，从而为企业有效开展业财融合、实现财务战略转型、完善管控机制，有效促进企业财务管的创新发展。

关键词：业财融合；财务共享；优化方案；管理会计

目前，企业会计体系正在从财务会计向管理会计实现转型，财务部门的财务人员职能正在由偏向于事后的会计核算和监督，向着偏向于事前决策和事中控制的方向发展，以风险控制为导向提供战略支持、以财务融合业务分析提供经济活动管理、以资源管理来优化资源分配事宜。在企业内部建立健全业财融合一体化体系，能够帮助企业管理层更好地实现对企业经营管理和业务发展全过程的监督控制。通过业财融合的财务战略管理转型，提高企业的精细化财务管理水平，业财融合是优化和控制有效的防控风险，通过共享中心机制确保决策科学化，为企业的发展指明方向，通过财务共享中心平台使企业更高效的运营，

一、业财融合新趋势以及财会、管会分析

（一）业财融合

顾名思义企业在全面实施业财融合一体化模式，就是企业通过共享中心企业业务与财务的融合发展，透过财务数据来解析业务活动，提高业务控制效果，依托企业先进的信息管理系统，实现财务管理和业务管理的有机整合，促进企业内部信息的资源共同分享。全面系统的信息数据资源，实现业务和潜在风险的过程中及时的操作和管理，制定有效的措施来避免风险，帮助企业管理平衡内部函数，实现对整个经济活动过程的监督管理，加强对资金的动态全过程控制，优化运营管理，更好地实施事前分析，在运行中系统程序进行监督控制，在时后进行合理点评。进一步实现“价值链环境”的成本控制，有效降低成本，提高企业的经济效益。业财融合作为一种新的管理思维和工作模式，可以促进企业内部财务管理职能的根本转变，提高财务管理精细化水平，促进企业财务战略的转变。企业要以政策法规为指导，推动财务管理转型的实现，实现稳定、健康、可持续的发展。

二、财务共享在企业财务管理创新方面的优点

（一）有助于加强财务管理的创新

提高企业对各部门的把控利用创新型的财务共享模式加强对企业的财务管理创新力度，有助于提高企业对于财务管理部门的把控程度。财务共享服务模式创新型对企业传统的财务会计工作进行优化，帮助企业建立完善的财务内部控制管理体系。例如，企业可以利用财务共享功能来跟踪和监督企业的整体运营活动，从而提高对企业的财务管理工作情况进行实时动态监管。企业还可以利用财务共享模式帮助企业的高层管理者充分监测和控制每个部门的工作流程和操作条件，以更加直白的方式统计观察企业的财务数据信息，从而可以灵活地调整企业的近期发展计划和长远战略目标，加快企业财务管理创新改革的效率。

2. 有助降低企业的人工成本和信息成本

企业一定要明确，财务共享是当下必须结合信息技术手段而进行的一种创新型的管理模式，在一定程度上能够大大简化企业各部门的工作流程，优化企业的创新管理流程。能有效的内部控制，既能减少会计经营中的管理层机会主义行为和非人为故意差错，还能增加会计信息传递的及时性以及确认和计量的稳健性，进而对企业会计信息透明度产生积极影响，使得企业内部全体员工在意识上更重视对有意的会计操纵和无意的应计项目估计错误等问题的管控，更倾向于采纳有助于提高会计信息透明度的决策。同时对企业风险评估能力提高，有效降低决策者对超出企业风险承受能力范围之外项目的投资，降低了企业为力求高于会计收益约束底线而采取激进会计确认和计量方法的可能，另外，在不确定环境下，高质量的风险识别和评估体系能准确及时识别和确认预期可能发生的损失和潜在的亏损，提高会计稳健性，进而保证会计信息透明度水平。

3 业财融合建设存在问题

3.1 财务与业务融合不足

当今的企业，财务工作的重心已经实现了由"管账"到"管家"、从"记帐员"到"业务伙伴"的转型，但如何进一步发挥财务专业特长，强化财务对企业的支撑，尤其是对重大问题的分析研究，提出决策意见当好领导的参谋，为企业实现符合生产经营需要的决策提供强有力的财务支持，仍旧需在财务管理上进一步深化。在企业实际生产经营管理中，财务的决策参谋作用发挥仍旧较为有限，其根本原因就是由于财务对于业务介入还不够，无法从业务和财务融合的视角上提出意见，往往过于偏重财务的监督和成本管控角色，大量的业务端信息没有得到有效利用；而与此同时，业务端各项生产决策和内部管理活动又迫切需要准确的会计信息和可靠的财务分析作支持。

3.2 企业信息化程度不足

业财融合的实现必定离不开技术的支持，企业要想实现财务信息系统更加全面的智能化，也必然需要众多技术的支撑。要实现业财融合，必须打通业务和财务的联系，实现财务端和业务端的连接，而且从最小的将实物票据数字化、图像化的过程，到整个企业的数字集成、数字分析、预测、风控、投融资管理等环节，都需要依靠技术的支撑方能实现。例如，在一个简单的发票识别环节中，要保证发票的识别准确率足够高，其中必然涉及OCR技术，并基于深度学习和AI算法来不断训练模型，从而做到让系统可以对着发票准确提取和分辨信息。

3.3 财务人员综合能力不足

在业财融合的模式下，企业的财务人员必须向前掌握基本业务，向后懂得战略管理，同时熟练掌握和使用企业的信息化系统。但是，由于传统的财务管理模式已经实行了很长一段时间，财务人员难免会过于专精，对企业的信息化接受有困难，同时在思想上也将自己禁锢于财务工作，既无法熟知业务，对业务进行基于事前管控和事中纠偏，也不通管理知识，无法从财务数据中提取决策有效信息。

4 业财融合优化建设方案

4.1 提升管理者对业财融合的重视程度

企业能否实现业财融合，最关键的因素应当是财务管理者对业财融合的重视程度，企业管理层要意识到业财融合的必要性，才能从企业的战略层面出发，基于企业的整体发展，做好顶层设计，制定合理的战略目标，明确各职能定位，对业财融合的整个实现流程予以统筹规划，对企业的任职人员做好思想教育工作，提升企业上下对建设业财融合模式的认可度和积极性。

4.2提高信息整合水平并改善业财信息沟通质量。

财务部门内部的信息共享是会计转型的基本需求，多数企业的这类共享被限制在财务部门内，即会计信息往往在完全整理为完整的财务会计评价结果、分析结果时才能被业务部门有限地查阅。这实际上不符合在业财融合中事前指导、动态处理的初衷，因此企业在管题，尽可能扩大共享的范围，并尝试公开原始信息、半加工信息，由此增加管理会计对业务发展的动态支持，进一步提升业财融合质量。

4.3 提升财务人员综合素质

财务人员，或者说传统意义上的会计人员，给人的普遍印象就是做账的或是承担基础的分析工作，但未来在业财融合模式下，企业需要的是懂会计规则、懂管理方法、懂技术工具、懂数据科学、懂商业战略的综合型财务人才。因此，财务人员在共享平台下业财融合要为企业创造价值，必然为外部信息人员提供数据信息转为内部人员数据提供信息，是这些信息数据有助于管理决策，这就需要财务人员具备基础的管理知识，懂管理、懂激励、懂评价。

4.4提高企业信息化程度

业财的融合最终是为企业创造价值，而价值创造的实现财务要向业务端深入，帮助业务前端做出更科学的决策；另外，还要向管理决策端深入，为管理决策提供有效信息。因此，企业也应做到四个层面的信息化，即业务层、财务层、管理层和决策层的信息化。具体来讲，业务层的信息化主要是系统、便捷地实现费用报销、资金支付等前端的业务工作；财务层的信息化是要实现信息化核算、自动生成报表、资金管理及发票管理和档案管理等工作；管理层的信息化是要在财务层信息化的基础之上，集成调用财务数据，通过系统自动分析和管理预算情况、成本收益情况、绩效情况等，从分散的数据中挖掘出影响企业战略发展的信息；最后，在管理层信息化的基础上，实现决策层的信息化，也即在分析出目前的经营管理情况之后，根据企业的发展战略，通过技术分析，给出下一步应做出的反应，为决策者提供有效建议。

4.5  优化业务流程

为实现业财融合信息化管理平台的规范、高效和统一，须对原有相关的操作流程进行深度优化，规范统一原来分散在所属单位业务处理和反馈流程，包括财务制度标准化、会计科目标准化、核算预算口径标准化、报表口径标准化等各项业务领域，既要满足财务共享服务规范化、高效性的需要，也要适应所属单位的业务操作需求。要注重业财融合信息化管理平台项目后续管理，不断提高流程运行效率。要组织设计人员动态地、不间断地总结各流程的运行情况，及时分析各流程实际运行效果与设计目标之间的差异及缺陷，对业务流程不断优化改进，在保证内部控制的同时，优化到最简洁高效的方式，避免一切重复性劳动。

5 结语

随着市场竞争的愈发激烈，尤其在数字化背景下，单据数字化、数字信息化、信息资产化将会是大势所趋。财务共享服务中心建设可以解放财务人员，对于财务人员来说，从核算型财务升级为决策型财务，更多地实现决策有用的目标。业财融合也并不意味着业务财务的完全一体，而是在业务执行的全过程中，增加了财务人员的实时管控，在处理财务的过程中，有了更多的业务辅助。在来不长的时间里，必将会有越来越多的企业进行共享服务建设，建立业财融合的管理模式。

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