民间非营利组织合作办学业务活动内部控制研究——以J集团为例

民间非营利组织合作办学业务活动内部控制研究——以J集团为例

作者：胡咏梅,郭倩,郭琳琳,谈炜琪,刘莹莹,王文珍

山东师大基础教育集团

摘要：本文以民间非营利组织J集团为例，运用专家访谈法、图表法研究民间非营利组织合作办学业务活动的内部控制。研究结果显示，J集团在客户开发与信用管理、合作经费定价、订立合作办学合同、提供合作服务、应收合作经费、项目绩效评价6个环节存在内部控制缺陷。针对以上内部控制缺陷，本文给出壮大合作交流与保障部成员队伍、建立健全项目选择体系化标准、建立客户信用评价体系、规范合作项目定价制度、严格执行催收制度、建立项目绩效管理体系6项解决措施。本文的研究结果有助于J集团业务活动内部控制有效运行，也进一步丰富了民间非营利组织内部控制的研究理论。

关键词：民间非营利组织；关键风险点；内部控制设计

一、引言

民间非营利组织在发展社会工作，缓解社会矛盾，改善社会服务质量，整合利用社会资源中起着重要的作用。但随着社会多元化发展，非营利组织因其规模小、非营利的特点，在经营管理方面的问题日益突出，这些问题严重危及到非营利组织的社会公信力，也引发了对非营利组织内部控制的质疑。

在推进义务教育均衡发展的背景下，J集团依托高校及附属中小学的优质教育资源，联合各地教育主管部门、房地产开发商，共同举办基础教育学校，通过输出先进办学理念、优秀文化和优良师资的方式，带动教育薄弱地区教学水平提高，解决择校风，教育人口迁移等社会尖锐矛盾，推进省内各地区教育资源优质均衡发展。J集团随着办学规模的不断扩大，合作项目的管理方面出现了纰漏，内部控制运行存在障碍，导致各部门协作沟通不顺畅。

二、J集团合作办学业务活动简介

（一）单位组织架构介绍

J集团实行集体决策成立党政联席会，决策执行机构根据业务发展需要分别设置6个职能部门，行政运营部、人力资源部、合作交流与保障部、财务与审计部、党群工作部、教育教学发展部，J集团施行扁平化的管理模式，各职能部门及各直属校区直接由集团党政联席会管理。

图1 J集团组织架构图

（二）合作办学业务流程

目前，J集团合作办学业务活动流程：合作项目合同签订前期，由合作交流与保障部接到电话来访为起点，通过行政运营部的接待，合作交流与保障部的磋商交流，形成项目可行性分析报告，上报党政联席会决策，经过集体讨论决策后，签订项目合作合同。签订合同后，由行政运营部出具党政联席会会议纪要，协同项目合同下发至各职能部门，各职能部门根据合同及会议纪要执行合同条款，人力资源部选调管理干部及教师，教育教学发展部对教师开展培训研讨，财务与审计部按照合同条款按期收款并催缴款项。合同到期后，由合作交流与保障部出具终止合同协议，上报党政联席会决策，行政运营部将会议纪要及终止合同协议下发至各职能部门。在整个项目合作期间，党群工作部全程监督与宣传，维护集团网站与微信公众号，抖音号运营，做到宣传及时、到位。

图2 J集团现有合作办学业务活动流程

三、J集团合作办学业务内部控制

（一）合作办学业务内部控制概述

通过梳理国内外文献发现，学者们对非营利组织业务内部控制研究较少，因此需借鉴企业销售业务内部控制分析，针对销售业务涉及的各个流程实施研究。通过对J集团合作办学业务流程的梳理，将该业务内部控制流程分为客户开发与信用管理、合作经费定价、订立合作办学合同、提供合作服务、应收合作经费、项目绩效评价6个环节。

（二）合作办学业务内部控制评价

1、客户开发与信用管理

通过询问合作交流与保障部工作人员，J集团合作办学业务市场需求较大，因此一般是客户自主上门来访或电话来访咨询合作事宜，合作交流与保障部了解合作方需求后，为项目建档，从中选择出与集团年度工作目标相符的项目，继续推进与合作方磋商和洽谈。通过询问了解到，在与合作方磋商和洽谈的过程中，工作人员会相应的了解合作方的资质和当地教育部门对J集团的认可程度，以及工作人员在实地调研考察过程中，通过观察项目选址与校园建设判断项目落地情况。

总结以上询问结果，不难发现，在项目客户开发方面存在内部控制设计缺陷。第一，项目选择缺乏体系化标准。由于合作办学业务市场需求较大，优质教育资源稀缺，因此该业务处于卖方市场，J集团在项目库中选取项目合作时缺乏体系化的标准，存在舞弊风险。第二，项目实地调研考察与项目磋商洽谈应岗位分离。J集团项目磋商洽谈工作人员与实地调研考察人员都为合作交流与保障部成员，在实地调研考察时，主观判断的不确定性较大，存在舞弊风险。

通过梳理J集团合作办学业务流程，发现缺少项目客户信用管理内部控制。J集团合作方大多是房地产开发商，而房地产开发商为了商品房的销售，往往夸大本企业经济实力。而房地产行业资金占用量大，资金周转困难，且房价受政策调控影响大。在选择合作方时，应当建立信用评价体系，对合作方的资金周转，信用资质等方面进行评价，规避项目“流产”，确保按合同约定收取合作资金。

2、合作经费定价

J集团合作经费定价由合作交流与保障部制定，需上报党政联席会审批。查看合作经费定价相关文件，发现制定标准以总结前期其他合作项目成本情况为基础，参考合作模式、学段等要素制定，六年更新一次。

经检查相关会议纪要，发现该定价相关文件未上报党政联席会审批，内部控制运行无效。通过询问相关工作人员得出，该定价没有考虑项目所在城市物价，偏远程度等问题，在测算前期合作项目成本时，集团各职能部门的费用并未分摊至各个项目成本中，定价标准较为简单，未针对单个项目具体情况实施定价。

3、订立合作办学合同

J集团订立合作办学合同，首先由合作交流与保障部制定合作项目可行性分析报告，上报党政联席会分析通过后，由合作交流与保障部牵头，协商合同条款，确定合同签订日期并组织双方签订合同。

通过查阅相关会议纪要与合作办学协议，合作交流与保障部会针对每个项目制定可行性分析报告，并上报党政联席会，内部控制运行有效。但在磋商合同条款时，主要由合作交流与保障部牵头，无其他部门参与讨论，存在内部控制设计缺陷。项目洽谈、实地调研、磋商合同条款均有合作交流与保障部开展，并且无其他部门参与，缺少监督控制，存在舞弊风险。也由于无其他部门参与，从而导致合同签订时条款出现漏洞，后续签订补充协议，甚至可能存在不利条款或权利义务模糊的情况，为后续合作办学过程中各部门协作不顺畅埋下隐患。

查阅合作项目可行性分析报告后，发现项目可行性分析简略，缺乏决策所需有效信息，导致内部控制运行无效。可行性分析报告中仅包含项目的规模，位置，合作方，合作方式，项目优点等简单的介绍，对于项目缺点，合作方的资质，当地教育部门的合作期望，以及项目周边适龄儿童的数量、年龄以及家长的预期等都没有做到有效的调查和分析。J集团作为民间非营利组织，项目合作对J集团社会公信力的影响，没有体系化的定量、定性分析。因此党政联席会对项目的审批缺乏有效信息，该审批流于表面。

4、提供合作服务

订立合作办学合同后，各职能部门按照会议纪要指示，各司其职。人力资源部按照合同约定选调管理干部及教师；教育教学发展部针对教师开展培训研讨，提升教学质量；财务与审计部按照合同约定按期收取合同经费，对逾期款项进行催缴；党群工作部则做好各校区宣传监督工作。各部门开展工作均需要各分管领导及总经理依次审批。通过访谈发现，合同签订后，合作办学期间，合作交流与保障部缺少后续跟踪，内部控制运行无效。若合作模式为直属校时，合作期间，合作方的需求通过学校校长转达至集团。但合作模式为合作校、项目支持校时，由于合作交流与保障部缺少跟踪，合作方需求不能及时传达至集团，容易导致合作方不满或解约。

5、应收合作经费

    J集团应收合作经费由财务与审计部牵头开展。合同资金到期前15日发送“催款提示函”，对逾期未收到的合同资金，按照逾期时间分别采取不同措施，电话催款，发送催款函，发送律师函，实地催收等。但通过咨询相关工作人员、查阅相关催收函件发现，在催收合同资金过程中，内部控制运行存在缺陷，往往对逾期款项，未按照内部控制实施严格催收步骤。合同条款中规定了逾期滞纳金，也并未按照合同约定催收。

6、项目绩效评价

通过梳理J集团合作办学业务流程发现，各职能部门开展工作后，及项目合作结束后，无绩效评价内部控制。各职能部门工作的完成情况、是否达到预期目标；合作项目的教学水平在当地是否处于领先地位；J集团作为民间非营利组织，在解决社会矛盾过程中发挥了多大作用；是否增加了J集团的社会影响力等等问题，都需要形成项目绩效评价体系。而J集团在内部控制设计时，针对项目合作开展后的工作，仅对各校区校长进行考核，缺少针对各职能部门的考核，导致内部控制设计缺陷。

（三）合作办学业务内部控制缺陷的解决建议

1、壮大合作交流与保障部成员队伍

通过分析合作办学业务流程发现，从项目洽谈到实地调研考察再到磋商合同条款都由合作交流与保障部完成，目前合作交流与保障部中分管领导及员工仅5人，然而以上三项工作需岗位分离，相互监督，因此在实际执行工作时，往往因为成员人数较少，而忽略必要的岗位分离，致使互不相容的岗位工作由同一人完成，缺少监督过程，存在舞弊风险。成因分析后得出，若壮大合作交流与保障部成员队伍，则会避免不相容岗位工作由同一人完成的情况，增加岗位监督，降低舞弊风险。

2、建立健全项目选择体系化标准

目前J集团项目选择标准不明确，范范了解合作方的资质与需求，粗略考察项目选址。利用有限的信息，凭借前期合作经验，选取合作项目。缺少体系化标准，制度不健全，容易在选择项目时出现舞弊现象。也由于没有建立标准化的项目选择标准，导致合作交流与保障部制定项目可行性分析报告时，信息不全面，提供决策有效性信息较少，致使决策审批流于表面。J集团应该根据民间非营利组织的基本特性，从定性、定量两大方面，设置指标体系，建立健全项目选择标准。

3、建立客户信用评价体系

J集团应由财务与审计部建立客户信用评价体系，为合作客户建档，设立信用评价指标，将客户划分5个等级。在签订合作协议前，提供决策信息。在设立信用评价指标时，第一，通过国家企业信用信息公示系统，查询该客户的注册信息，行政处罚信息，列入经营异常名录信息，以及是否列入严重违法失信名单信息。第二，在签订合同前，获得客户近3年的财务报表，或审计报告，查看其流动资金状况，及存货周转率。第三，与合作交流与保障部协作，询问当地政府部门，了解该客户是否与当地政府有利益纠纷，从而导致项目“流产”情况。

4、规范合作项目定价制度

J集团应由合作交流与保障部牵头，其他职能部门协作，规范合作项目定价制度。从内部因素、外部因素两个方面考虑定价。

内部因素应当考虑项目目标，项目成本。在考虑项目目标时，应当将项目分为房地产合作项目和政府合作项目。房地产开发商为商品房销售与J集团合作，这类项目大多位于城市内，城市内教育水平较高，优质教育资源丰富，则在定价时，该类项目以收益为主，公信力为辅，保障J集团正常资金运转。政府合作项目由当地政府财政做支撑，信用较好，但这类项目多数位于偏远地区或高新开发区，教育水平较低，教育资源匮乏，在定价时，则以J集团公信力为主，为解决教育资源不均衡，发挥非营利组织作用；在考虑项目成本时，应当将集团各职能部门的成本费用分摊至各项目成本中，并且考虑各项目所在地物价，与城区的距离等因素，在前期合作项目成本的基础上测算项目成本，确定定价基数。

外部因素应当考虑政策变化、竞争者价格。考虑政策变化时，应当关注房价调控政策，房地产合作项目的收款情况与房地产行情关联性较高，因此在定价时，应当充分考虑政策变化与房地产行情变化。近几年集团化办学单位逐渐增加，合作办学业务也渐渐的从卖方市场转变为买方市场，在这种形势下，应当掌握竞争者价格，及时采取应对措施。合作交流与保障部在获得充分信息后制定的定价相关文件，应当上报党政联席会，经认真分析研究，审批通过后执行。

5、严格执行催收制度

J集团的应收合同款应由财务与审计部牵头，严格执行催收制度。分析内部控制运行失效的原因，一方面是财务与审计部未参与合同签订前的洽谈工作，对合作方、合作方的态度甚至相关合同条款不清楚，不熟悉，另一方面财务与审计部针对逾期款项的催收，一直采取温和方式，导致合作方借机拖延，不按合同条款执行。J集团在签订合同前的洽谈过程中，应当邀请财务与审计部相关负责人参加，站在财务、应收款角度对合作事宜提供意见，并针对合同中款项逾期条款与合作方进行磋商。财务与审计部催收款项时，应当在合同约定的基础上，严格执行催收制度，必要时利用法律维护J集团的合法权益。

6、建立项目绩效管理体系

     J集团在项目绩效方面缺少内部控制，应当建立项目绩效管理体系，完善内部控制流程。J集团不应仅针对直属校校长进行个人绩效考核，还应当以部门为单位进行绩效考核。成立考评领导小组，完后部门指标考核，即工作业绩考核、过程评估这两项通常意义上的内部评估，同时引入各校区学生家长的评价，从这三方面选择指标、确定权重，确定评分标准，结果论证，以及反馈和控制，全方面反映J集团作为民间非营利组织绩效评估的核心价值导向。

“山东省教育会计学会 2022 年度课题项目”