标杆管理在供电企业绩效评估中的运用

标杆管理在供电企业绩效评估中的运用

冯美

摘要：介绍了标杆管理原理及与绩效管理的关系，指出标杆管理能为绩效考评管理提供绩效考评评价指标，且这个评价指标随着标杆企业的发展而不断变化。基于标杆管理和绩效管理两种管理方法的共同点，探讨了建立以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

关键词：供电企业；标杆管理；绩效管理

随着经济的不断发展，绩效评价方法也在不断的进步，继杜邦财务分析方法、沃尔评分法、综合评价方法三种广泛使用的财务绩效综合评价方法之后，又出现了经济附加值(EVA)绩效评价方法，以及兼财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标、静态指标和动态指标于一身的综合平衡记分卡等绩效评价方法。但是，无论是杜邦财务分析体系，经济附加值还是对平衡记分卡的研究，对于绩效标准该如何设定却一直含糊不清，因此难以对企业绩效做出合理的评价，而标杆管理的发展使这一问题得到了解决。

1、某供电企业绩效评估现状

1.1绩效评估体系和企业不匹配

我国供电企业设置绩效评估指标体系的过程中，普遍照抄照搬国外成熟企业，没有充分体现出供电行业自身特点和现期目标，没有充分分析企业自身状况和需求，造成绩效评估体系指标的权重没有随着企业目标、文化和侧重点的不同进行针对性的调整和完善。另外，供电企业相关人员设定指标过程中，综合性、全面性较低，在不同层次工作人员的绩效评估存在相互脱离的现象，不能有效体现出团队协作、整体素养。

1.2绩效管理和企业文化多方面关联较小

某供电企业在建设发展中逐渐重视企业文化建设，不断进行完善，但是绩效管理体系和企业文化等多个方面呈现出明显脱节现象，难以充分发挥企业文化的重要作用，不能更好地支持绩效管理，同时绩效管理也不能完全深化、完善企业文化。

1.3缺乏评估者的思想建设

某供电企业开展绩效管理过程中，过于重视该体系的创建，没有综合考虑绩效管理工作开展中的思政培训工作，难以获得良好的思想建设效果，进而缺乏相关思想基础的支撑和保障，造成绩效管理体系难以得到管理和工作人员的主动接受和认可，甚至出现反对现象，进而绩效管理建设过于表面、流于形式，不能发挥其最大的应用价值。

1.4决策、管理和作业层责任界定不清晰

某供电企业决策层对整个绩效管理理念缺乏深层次的了解和掌握，不能更好地宣传和推动绩效管理，同时不能及时有效地解决绩效管理工作开展中遇到的现实问题。管理层普遍为被动接受绩效管理，大多认为绩效管理属于人力资源部门工作人员负责，存在应付了事的心态。作业层没有正确认识到绩效管理的重要性，不明确自身在整个绩效管理体系中的角色定位和价值，难以积极主动地参与其中，造成绩效管理不能有效拓展到基层员工，大大降低了绩效管理体系执行力。

2、标杆管理与绩效管理的关系

2.1绩效管理与标杆管理的共同特点

绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标计划、进行绩效考核，以某种方式激励员工持续提高业绩并最终实现企业目标的一种管理过程。标杆管理与绩效管理都是企业的管理方法，其共同特点有：实施的最终目的都是为了实现企业既定目标；侧重通过采取各种方式来激励员工不断提高自我；是一种持续改进的过程，即不断进行企业自我超越的良性循环过程。

2.2以目标为预期的绩效管理考评制度需要引入标杆管理

2.2.1建立绩效管理考评制度的作用

从委托理论的角度来看，绩效考评制度是解决委托人对人的激励与约束问题的一项有效的制度安排。在中央企业中存在众多委托关系，由于委托人和人之间的期望目标不同，所以需要一套系统的绩效考评制度来使集团的个人行为趋于协调一致。绩效管理关注的是如何对经营者的努力程度进行客观的反映与激励，以改善企业集团的业绩。关注绩效的实质在于这些评价信息的实际效用，出现了什么样的评价信息有效和如何应用这些信息来进行管理等。

2.2.2绩效考评评价指标的变化

目前，我国中央企业采用《国有资本金效绩评价规则》指标体系进行绩效评价，该评价体系首次把企业整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力等方面的非财务指标纳入绩效评价系统，并将工商类竞争性企业绩效评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，对指标采取了综合评分的方法，使得企业更加关注发展能力的考核成绩，提高管理水平和改善人力资源状况。

3、将标杆管理应用于企业绩效管理的管理流程

3.1确定方向，确认需求，确立绩效管理改进方案

从改进和提高绩效的角度出发，对本企业的任务和产出的具体内容进行分解，找出各个被评价主体之间各项相关指标的异同，构成评价指标。以工商类竞争性企业绩效评价体系为例，企业集团现行的绩效考评体系包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等4个方面的内容。企业集团真正关注的是如何找出这四大方面的关键因素。

3.2建立学习型的标杆管理团队

首先，必须要有在绩效管理领域相关专业知识的员工参与。其次，企业在挑选团队成员时，应坚持简洁、技能互补、具有共同的目标、共识的工作方法、共同的责任等原则。同时要安排培训，让每一个即将被考核的对象明白团队在做什么，在整个企业集团塑造积极学习的氛围。

3.3信息搜集与管理

为了真实反映企业的自身水平，以便更好地开展标杆管理，应进行信息的搜集与管理。首先，应研究自身目前绩效的实际情况，确认企业处于什么位置。然后搜集可能成为标杆企业的资料与数据，主要是企业的绩效数据及最佳实践。供电企业的下属子公司之间，既存在着竞争关系，又存在着合作关系。由于竞争对抗关系的存在，母公司应在信息传递中发挥重要的协调作用，并建立供电企业统一的标杆数据库。对于外部标杆管理的信息搜集，如果能通过有权威并能够取得对方信任的第三方来实现信息的共享，通常会被对方接受。

3.4标杆瞄准——锁定最佳标杆企业

确定瞄准的具体内容，选择标杆企业(或部门)。选择被瞄准的标杆应遵循两个原则：具有卓越的业绩；被瞄准领域与本企业相似。先应在企业集团内部或是竞争对手中选择标杆企业，对标标准要具有可比性和可学性。在进行最佳标杆企业的选取时，要注意在符合上述条件的前提下，一些企业仍然不是理想的标杆企业。比如：不愿共享信息和资料的企业；没有数据资料或关键数据资料缺乏的企业；目标企业的业务流程与本组织差异太大的企业；沟通困难且易引发争议的企业。

3.5找出关键因素，拟定绩效目标，提出绩效改进方案

找出本企业与目标企业差距和制定绩效目标时必须对收集的数据进行分析，去除客观条件不同产生的差异部分。比如：经营规模差异以及由于规模经济造成的效率差异；管理哲学与管理观念上的不同，如对经营职能和集权程度、资源分享程序以及内部控制等的不同而产生的差异；由于经营环境的不利因素而产生的差异等。进行数据分析，找出产生差异的原因，以此制定出合理的绩效改进方案。

3.6成立专门小组推动绩效改进方案的实施

小组的主要任务有三个方面：第一，为绩效改进方案的具体执行提供指导，确定标杆项目的实施计划、工作程序和工作范围；第二，协调各部门、各分支机构之间的关系；第三，处理实施过程中的例外事件。对于企业内部的任何一种变革，都需要消化和理解的过程。当绩效目标和改进方案制定出来以后，首先要做的是取得全体执行者的充分理解，以形成执行的动力。作为一种变革，标杆管理的实施将不可避免地遇到各种困难，这就要求管理者尽可能排除组织内部对待变革的抵触力量，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的实现。

4、结语

标杆管理是企业供电企业在进行绩效管理的过程中对公司各部门进行评价、提高绩效的有效管理手段。标杆管理不仅意味着灵活的、动态的评价模式，更代表了学习型的、战略的、系统的整体连贯性的管理模式。标杆管理适用于定量的评价指标，标杆管理应用的困难在于如何增强供电企业内部之间的可比性以及指标的量化。

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