公立医疗机构战略成本管理实践与创新-以某妇幼保健机构为例

公立医疗机构战略成本管理实践与创新-以某妇幼保健机构为例

林红, ,何林钰通讯作者

第一作者：电子科技大学医学院附属妇女儿童医院·成都市妇女儿童中心医院 四川成都  610091

通讯作者:四川省妇幼保健院·四川省妇女儿童医院  四川成都  610045

摘要本文结合企业战略成本管理的理论和医疗机构市场现状，得出了医疗机构战略成本管理的模型和特点。在此基础上，分析了某妇幼保健机构作为一家由多所妇医院合并组成的国家级三甲专科医院，在面对共有挑战和自身独特挑战的时候，将战略和成本管理相结合的实例，提出公立医疗机构成本管理的实际操作建议。

关键词公立医疗机构 战略成本管理 实践

一、当前医院经营环境和背景

当前政策导向和其引起的外部环境改变导致收入和成本的压力，迫切需要公立医院领导层对医院成本管理的关注。

本文将结合目前公立医疗机构实际情况，讨论战略成本管理在公立医疗机构的运用，总结出医疗机构战略成本管理的模型；在理论模型的基础上，本文同时以某妇幼保健机构（以下简称“某妇幼”）为案例，讨论模型在公立医疗机构战略成本管理推进过程中的实际运用，得出公立医疗机构全面推进成本管理的一些启示。

二、战略成本管理和医疗机构战略成本管理

（一）战略成本管理

战略成本管理指出想要降低成本，就必须把这个目标提高到企业战略高度，包含了在产品的生产周期管理、各供应链的成本管理和目标成本管理这些更广的范围和意义上进行企业战略成本管理。

（二）医疗机构战略成本管理

1.概念

医疗机构的战略成本管理可被定义为将战略成本管理的概念应用到医疗机构的成本管理之中，有着战略性、长期性、全局性、创新性和公益性的特点。相对于传统的医院成本管理，医院战略成本管理不仅关注于对变动成本的节省，而是全面地降低成本，包括如材料、药品费用等显性成本和其他隐形陈本因素，加强对医院规模、文化建设等方面的重视程度。

2.医疗机构战略成本管理模型

（1）价值链分析

从Porter的价值链理论分析，医疗机构的竞争优势在于医疗机构在医疗、服务、安全、质量及所有相互独立又联系的辅助活动（任毅等，2020）。根据属性可将医院的活动分为基本活动与辅助活动，他们都会影响医疗机构的价值和成本。这些活动可以用价值链表示，如图1，并且成为医疗机构战略成本管理的分析框架。更宏观来说，医疗机构战略成本管理的价值链分析有三方面：内部价值链、竞争对手价值链和行业价值链分析。

图1 医院价值链分析

（2）战略定位分析

    医疗机构需要结合实际情况和战略目标，选择适合的战略定位。

1）成本领先战略

如果医疗机构选择成本领先战略，医疗机构则需要在保证同样品质的医疗服务的前提下，努力降低成本。

2）差异化战略

差异化战略则要求医疗机构相对于竞争对手有更好的医疗医疗服务和更好的医疗技术，能够获得病人的认可，从而获得与其他竞争对手相比地竞争优势。但是，医疗质量和成本正向相关。如果医疗机构采取了差异化战略，就不应对成本过分计较，而是适当地为了提升医疗服务质量和技术水平而增加成本，最终形成相对增值成本比的增加。

3）目标聚焦战略

医疗机构将有限的资源集中，主攻某些专业的学科或专门的病种，以在某个或某几个专业学科上获得竞争优势，词战略多为新进入者所采用。

（3）成本动因分析

1）结构性成本动因

结构性成本动因是那些与医院的规模、业务范围、技术能力、医院位置发展规划等相关的成本变动因素。且结构性成本动因是影响医疗机构成本的重要因素，对医疗机构的医疗服务质量、财务状况等都会产生重要的影响。

2）执行性成本动因

执行性成本是在结构性成本在医疗机构建立或重组初期确定以后在日常经营种形成的，其对医疗机构成本的影响取决于医院的管理能力和水平。结构性成本动因分析应该以医疗资源的优化配置为基础，而执行性成本动因分析则更多地关注资源的实际使用问题。

三、某妇幼保健机构案例分析

某妇幼保健机构是2010年经市政府批准，在整合该市几家妇产科医院、妇幼保健院、儿童医院医疗资源的基础上新建的公立三级甲等妇女儿童专科医疗与保健机构。组建之初医院不仅面临着医疗机构管理共性问题，还存在不同医院机制体制陈旧且难以相容的问题，缺乏拳头项目、发展活力不足等个体问题。目前，该妇幼保健医疗机构虽在同行业中有专业性医院的优势，但需要继续保持和发展，该医院将人力资本和技术创新和升级作为其战略发展的核心目标。

通过实施差异化战略、目标聚焦战略、医疗行业价值链分析、执行性成本动因等一系列战略成本管理，该妇幼保健机构近年来获奖无数，先后被评为国家级母婴安全优质服务单位、省公共卫生先进集体称号、省实施全面两孩政策表现突出单位、省卫生计生系统先进集体、省母婴安全保障工作成效突出集体、省三八红旗手集体、省慈善工作奖、市五一劳动奖等多项国家、省、市级荣誉。

通过一系列战略成本管理的有效实施，该妇幼保健机构取得了专业化、差异化的优势和长期发展动力，但其战略成本管理过程中，仍有部分问题存在：医院进行了部分战略成本分析，但分析尚不够全面，没有形成较为完善的战略成本管理制度；战略成本管理中对于差异化战略和执行性成本动因之间的冲突，该妇幼保健医疗机构仅采取了引进高端管理人才的解决措施，并没有进行系统性的分析，也没有将全院现有力量有效使用来控制成本。

四、结论与建议

战略成本管理是公立医疗机构的成本管理未来方向，要实现这一目标，公立医疗机构管理人员必须树立战略成本管理的意识，将成本管理和医院战略进行有效融合，来构建同医院战略相匹配的成本管理体系；同时，公立医疗机构也需要在医院内部塑造战略成本管理文化，实现成本管理在医院的每个科室、流程、每个医务人员的日常活动中的有效实施。

再者，公立医疗机构系统有序地实施战略成本管理离不开信息化体系的支持，公立医疗机构需要建立数字化采集、存储系统，实现信息资源共享，从而有效计划、实施、控制和管理成本；不仅如此，公立医疗机构还可以通过利用信息化技术对公立医疗机构的业务和管理流程进行整合，远程医疗、多院区管理等医疗义务的标准化，有利于建立医共体或者医联体，有效降低公立医疗机构的运营成本。

参考文献

[1]迈克尔·波特. 竞争优势[M]. 陈小悦，译. 北京：华夏出版社，2004.

[2]陈晶.试论公立医院成本管理策略[J].中国卫生产业,2018,15(33):95-96.