关于充分激发外部市场经营活力的思考与探索

关于充分激发外部市场经营活力的思考与探索

项成斌

中原油田分公司采油气工程服务中心  河南 濮阳  457001  

摘要：采油气工程服务中心普光项目部2017年3月首次进入普光分公司从事气井维保服务，短时间内抢占市场、站稳脚跟、打响品牌。在经历快速发展阶段后，服务项目利润率不高、成本管控不到位、盈利能力不强等问题制约了发展。为扭转被动局面，项目部秉持人本、创新、融合发展思路，畅通人才成长通道，搭建技术创新平台，持续拓展井口自动控制系统维护、高压试气和连续油管作业等优质项目，增强核心竞争能力，经营形势稳步向好。

关键词：外部市场；人本；创新；融合

一、改革背景

（一）经营管理思路不清晰

2017年3月首次进入普光气田气井维保市场时，受油田政策和大环境影响，项目部的整体目标定位不准确、经营思路不清晰、效益观念不明确，特别是特车司驾、应急救援中心泥浆配送等项目，服务形式主要以人工劳务输出为主，技术含量不高，合同额相对固定，经过几年的稳定发展后，经营管理成本持续在高位运行，经营盈利难以实现突破。

（二）工作效能发挥不充分

项目部成立初期，基于管理因素和甲方工作界面等方面考虑，100余人的队伍设置了3个机关组室和维保、冲砂、井控、特车和泥浆配送等6个基层运行组，管理及专业技术人员、非生产人员最多时达到38人，一线操作岗位人员只有79人，两者的比例为1：2.07，非创效人员占比较大，机构设置不合理。因工作界面、维保合同等对岗位人员的固化要求，造成人员不能随工作需要调配，未充分发挥员工效能，导致组与组、组内不同岗位之间工作量的不平均现象突显。

（三）考核激励手段不丰富

因各运行组的生产任务、经营情况受大包合同影响无法量化考核，绩效工资分配主要参考工作界面、完成情况和劳动强度等几个方面，各组各岗位之间的差距不大，激励效果作用发挥有限。由于涉硫作业劳动强度较大，司驾人员交通安全风险相对较高，绩效激励措施向艰苦风险岗位倾斜力度不够，收入与心理预期的落差，造成部分岗位员工工作积极性不高，争先创优意识不强。

二、主要做法

（一）拓展优质优势项目，延伸服务广度深度

1.突出技术核心点。2019年1月，新承揽采气井口自动控制系统维护保养业务，迈出单纯劳务输出向提供技术服务拓展的第一步，提出打造核心技术的工作思路，通过增加高附加值业务的方式，提高综合维保竞争实力，增强创效能力，力争用三年时间实现经营翻身。截止2021年底，已基本掌握了气田井控系统几乎所有的故障判断和排除处理，为后续承接阀门维修保养项目打下基础。

2.抓实增收着力点。在保障现有服务能力的前提下，充分发挥人力、技术资源优势，积极拓展业务范围，努力实现多种渠道增收。2022年新增加3座集气站技改检修项目和2台液氮泵车租赁业务，全面承接采气厂站场维保、批处理及检修期间的氮气置换和地面保温、非保温工艺管线、采气树及辅助流程等设备设施的除锈防腐、流程隔离及恢复、故障阀门保养更换等施工工序，预计两项业务可增产值715余万元，气井维保服务一体化局面初步形成。

3.找准利润增长点。调整经营策略，探索实施扩大服务范围的工作思路，积极与普光工区兄弟单位进行合作、增加新业务等方式，努力实现经营多样化。2021年6月以劳务输出形式同采油工程技术研究院签订2人的短期测试配合服务合同，增加利润12万元；2021年9月，组建连续油管作业队，由油田投资购买连续油管作业设备，首次全面承接气井井筒硫沉积解堵、产层段酸化及气举排液等高附加值的作业项目，有效缓解因原作业队伍无法满足普光分公司“十四五”期间年均60口作业井次的压力，为确保气田高效开发及生产任务的完成提供有力保障，抓准普光勘探开发大机遇，抓好产值利润“增长点”，抓实增收增效“大文章”。

（二）建立精细管理模式，促进整体效能提升

1.推进运行管理标准化。2022年重新梳理机关组室、基层运行组专业技术人员的岗位职责，通过为期两个月的每日工作量写实，进一步厘清工作界面，细化各岗工作职责，结合倒班轮休实际创新推行“大岗位”A、B岗标准化管理模式，明确“一岗一责”（A岗）“一岗双责”（B岗）责任，逐步实现一人适应多岗、互补共促的标准化岗位运行模式。大抓干部作风建设和素质能力提升，鼓励“一专多能”“一人多证”技能、学历和专项资格提升，提高岗位胜任能力，对重点岗位实行竞聘上岗，干部履职意识进一步提升。

2.推行车辆管理专业化。对两个特车运行组进行优化组合，成立更为专业化的特车综合服务队，实行项目经理负责制，减少专业技术干部1人，建立车辆专业化管理模式，夯实交通安全管理基础。有序跟进普光分公司43台车辆整合，全面接手气田大型、特种车辆的管理权限，推行特种车辆安全生产、组织运行和维护保养综合管理，增加经营效益的同时，车辆专业化管理能力进一步提升。

3.推动项目管理一体化。立足向“劳务+技术”工程总承包商发展的工作思路，整合普光本部维保、通南巴高压试气和连续油管作业三项重点业务组建新的普光项目部，推动“一套班子、一个机关”大项目管理，做实精简机关后勤、强化施工一线，实现三个分部资源共享、人员互动、设备共用，切实提高生产组织运行效率，提升施工作业质量，增强服务保障和整体效率。综合分析近五年各运行组之间在施工配合、协调协作中出现的各种问题和不足，谋划建立维保综合队，统筹推动维保、冲砂和井控三个运行组工作互通、人员互用，强化生产组织，提高施工效率，气井井口装置常规维修维保能力进一步提升。

（三）建立精准考核机制，激发员工工作潜能

1.激发进取意识。完善绩效激励体系，以工作绩效为依据，设定专项技术奖励机制，以季度“四星五优”主线活动、“安全、服务、管理”标兵评比为抓手，通过岗位竞赛、活动竞比，大力开展学习型团队建设。立足创新创效突出激励成效，瞄准既定目标突出个人努力，引导广大员工找准定位、各司其职，充分激发员工争先争优热情，有力增强班组活力，全面提升员工素质和班组标准化水平，物质和精神激励双向聚合激发员工积极性，向员工要效益。

2.完善考核方式。树立减成本、增效益、提收入管理理念，调整绩效考核政策，注重量化考核指标的建立和整个考核办法的完善，将考核每个环节系统性的整合，体现“一体化”管理作用和优势。2022年重新完善考核办法，改变以往“大锅饭”分配原则，找准各项不同施工内容中的平衡点，量化各项施工内容，建立以岗位工作量、施工劳动强度、工作完成率等为主要考核指标的考核方式，通过量化体系，对员工工作内容、工作时间和工作效能具有更清晰的了解，可以实现工作岗位的人力资源规划，进一步拉大差距，向考核要效益。

3.增强经营效益。优化精减非生产性费用，减少租赁和场地费用，算好成本账，从源头开始做好效益控制。按照“利润、人均利润、万元产值变动成本”相统一原则，由重产值向收入、成本并重转变。细化成本、产值结构，以各项基本数值为理论依据，分解分析存在问题并在第一时间予以解决，避免二次浪费发生。每月召开预算会、经营分析会，提前明确一般性费用，杜绝大额一次性支出，每季对费用支出、预算执行情况进行核查，查找管理薄弱环节，及时查漏补缺，向经营向效益。

三、取得成效

采油气工程服务中心普光项目部通过主动转变经营理念，改革创新管理手段，加大人才培养使用，巩固常规维保业务，拓展高附加值项目，持续延伸服务范围，推动工作向价值创造、技术创新聚焦，经营活力得到充分激发，绩效激励作用有效发挥，员工队伍凝聚力、向心力和战斗力稳步提升，服务保障气田生产安全运行的能力显著增强，促进了效率效益双向提升，不断推进项目部健康高质量发展，近年先后获得油田先进基层单位、普光分公司业务承包先进单位等荣誉称号。