乌卡时代的动态认知匹配——泉州天勤箱包战略调整之路

乌卡时代的动态认知匹配——泉州天勤箱包战略调整之路

林洁呈 ,陈铭远 ,詹文 ,吴文钦 ,陈浩然

华侨大学

摘要

千禧年至今，外贸内贸蓬勃发展，互联网崛起，新的销售模式层出不穷。随着经济形势和国际局势的不断转变，原材料价格一路提升，人工费价格上涨，各种内卷不断，20年爆发的新冠疫情，这些对于制造业的压力空前巨大 ，同时对于企业领导人应对危机的能力也是很大的考验。如何在每次危机中找到转机，企业不能再一成不变而应该早一步转型，预判危机，提前做好准备。

本案例描述了泉州天勤箱包有限公司自2008年成立以来一路克服困难，企业升级团队扩大的发展历程，着重描写了公司创立人董青在乌卡时代通过发散性思维有效管理，居安思危积极主动接受新事物预判危机，一路追梦、筑梦、发展，将公司做大做强的历程。通过管理者动态认知匹配、战略调整、多元化战略等凸显了在企业发展过程中企业家的巨大作用。

关键词：动态认知匹配、战略调整、多元化战略

引言

“三分天注定，七分靠打拼，爱拼才会赢”，2022年7月某天的下午，董青巡查着四楼生产线的工作进度，耳边是公放的音乐和缝纫机、吊挂机运作的轰轰声。“董总好！”“董姐这款包快完工了！”车间工人看到董青来，纷纷打着招呼。董青像对待家人一般一一回应，还看了下车间的空调是否正常运行｡离开车间，董青慢慢走到五楼，泡茶间里业务员小康正在和客户谈着订单，采购正在为减少成本，和供应商谈着价格，大家各自有序地做着自己的工作。董青和客户打了声招呼，看自己的业务员可以搞定，便回了办公室｡听着门外业务员电话接单的谈话声，底下一楼客户产品出货，仓管的叫喊声和货车进出拉货的轰鸣声，吹着徐徐的空调风，董青陷入了回忆｡

2008年的夏天泉州天勤箱包成立，2022年搬至福建省泉州市洛江区万安街道塘西社区村院街3号，厂房面积约10000平方，拥有产品设计研发团队20人，专业客服跟单团队15人，品质管理团队18人，总计在职员工235人｡董青所建立的工厂目的就是专门服务于国内外各种品牌客户采购商，各种事业单位商业活动中的采购需求｡

从零起步，由小做大，董青始终坚持以市场需求，客户需要为工作导向，结合不同阶段的市场需求和技术发展趋势，选择研究开发新项目，为引进开发新技术而坚持不懈的努力｡董青及她带领的团队一直坚持制造满足客户需求，让客户满意和放心的产品｡

董青在心里细数着自己这些年来所创建的团队和投入:专业外贸团队、自有品牌及电商团队、专属设计研发打样团队、1688超级工厂店，建立相对完善的外部供应链，还在湖北建立了多家分厂辅助生产｡客户遍布全球各地，自有品牌(TINYAT)销往世界各国，在俄罗斯、欧洲、美国都取得不错的业绩｡随着企业做大，还与华侨大学、黎明大学等多所院校进行校企合作，组织“管理者挑战杯”、“箱包设计大赛”等推进产教融合的比赛活动｡工厂生产发展经历了来样加工到原创[1]设计制造，专注研究品牌的塑造与培养，逐步形成“产供销”一体化的生产销售模式，百感交集｡想到这些，不禁也有点自豪和骄傲，开心的喝了一口杯中的茶水｡心想着自己一个十六岁就从湖北到福建泉州打工的妹子，能走到今天这一步，有多少辛酸就有多少自豪｡

但是，生意一年比一年不好做，面对如今动荡的国际情势和疫情频发的国内市场以及大环境的萧条，公司应该如何在这一危机中寻找转机，董青又陷入了沉思｡

图一 泉州天勤箱包发展历程图

1、应时而生顺势而立

1.1摆脱束缚，应时而生自主创业

2008-2010年，董青凭借丰富的车工经验和胆大心细的性格，独自带领公司业务团队到美国参加展会，并带回订单｡订单带回来之后却犯愁了，董青当时所在的工厂业务模式以外发订单生产为主，合作的工厂生产品质优良参差，无法稳定保证生产质量和生产工期，作为业务员只能一边求人生产，一边应付国外客户的邮件轰炸｡这让董青烦恼不已，车间出身的她也没办法做到对质量不好的成品睁一只眼闭一只眼｡

2008年经济危机爆发，出口订单骤降，利润暴跌，对于董青来说业绩也受到了影响｡到了2010年，根据对外贸易总额和增长速度来看，我国的对外贸易强劲增长，远好于预期，市场经济在恢复｡并且当时政府推行国有企业改革，鼓励民营中小企业发展，大批国有企业人才流入市场｡

此外，随着阿里巴巴的起步，第一批”吃螃蟹”的电商人订单暴增，其中有一位销售运营通过朋友介绍，找到了董青，说到由于对接的工厂无法及时供货，又听闻朋友说了董青的能力和丰富的生产经验，因此希望董青可以建立一个工厂，帮助其生产产品，并愿意预付50%的订金｡

在这样一个天时地利人和的情况下，董青知道时机到了，她不想再受制于人，有力的政策扶持，并且刚好有不少人才重新再就业，董青凭借自己多年在工厂积累的生产和销售经验，利用这笔订金，以及她的丈夫林艺彬为她借来的资金，在2011年，建立了泉州天勤箱包有限公司｡带着“成为全球箱包行业的领军企业”的美好愿景，开始踏上她的创业之路，带领生产和业务团队，一步一步为未来的集团发展拼搏奋进｡

1.2 初创危机，当机立断

公司创立初期，基于原先积累的生产经验，天勤工厂开始运作起来，有了自有工厂的背景，生产质量和时效也在相对可控的范围内，董青通过原先积累的客户和身边朋友的介绍，工厂订单一直在增加，一切往好的方向发展｡2012年，董青的丈夫告诉她:“要多学习，用知识武装自己，才能更好地看待问题和解决问题”，也是那个时候董青开始学习系统化管理｡

而也是在这一年，生产和销售发生了激烈的矛盾。金牌业务员小吕熬了三个晚上跟美国的客人邮件沟通，在答应40天工期的情况下，终于拿下了一笔相当可观的订单。一大早兴致勃勃地去跟董青汇报这个好消息，同时让生产尽快排单。作为老板的董青，业务能接到这样一笔大订单自然是十分开心的，但是做生产的董经理却和小吕说：“你这个单子，很难搞，这个车缝难度比较大，而且材料要去订，这边搞一下那边搞一下，我们目前生产线上的都做不完，你这个单子工期40天搞不定。”瞬间，一盆冷水泼在小吕头上，小吕跟董经理表示：“客人的产品材料都是常规材料，广东调货一个礼拜都可以搞定，车缝虽然比较难但并不是完全做不了，版房既然能做出样包，生产一定也可以。这个订单不小，这个客人翻单的机率也很大，请帮忙协调处理。”但是董经理因为这个订单会打乱原有的安排，表示拒绝，最后两人大吵一架。金牌业务员和工厂高管的这一架导致整个办公室气氛紧张了2天，两人见面就吵架，小吕为此委屈得落泪，最后还是董青出面做了调整，一面让小吕跟客人沟通增加货期，一面协调采购，减少生产流程中不必要的时间浪费，尽快安排上线。这笔订单最后还是顺利交货，但是业务员心里也产生了一些不愉快，而生产管理层及工人也因为一直加班而有所怨言。大家又同处于一个工作环境，每天抬头不见低头见，气氛便越来越紧张。

即做过生产也做过业务的董青，很清楚销售和生产之间的矛盾｡销售人员经常会为了尽快接单和翻单，答应客户可以提前交货或者缩短工期，认为自己辛辛苦苦接单来为工厂增加营业额，工厂应该全力配合完美地完成订单，而不是挑三拣四，这个不好做不做，那个利润低不做，导致业务员接单畏首畏尾｡然而生产部有自己的生产安排，如果客人要提前交货，那么就需要增加工人的工作时长或者是其他生产投入｡生产为了完成销售的订单也觉得自己特别辛苦，为了公司每一单都按时出货，可以说是劳苦功高｡强大的市场需求与有限生产力的激烈碰撞，时间长了，销售和生产都觉得对方是受益者，而这样，矛盾就会加剧，不好的情绪也会互相影响｡反之如果生产人员和业务人员关系过于融洽，也不好，排单上可能会出现关系好的优先上线生产，关系一般的被插队或者排后面｡

外部市场一片春意盎然，同行接单接到手软，而自己的工厂却在为订单单量的增加而起内讧，这是不可理喻的｡因此董青当机立断，开始做产销分离｡将业务部门移出到另外的场所，独立成一个单独的团队｡将工厂和业务分成两个团队，有各自的运作体系。

1.3产销分离快速发展，运筹帷幄再渡危机

董青在产销分离后，主要还是坐镇业务团队，天勤工厂由直接经理人管理｡产销分离后，作为独立实体的业务部门解除了生产的束缚，不再只依靠于单一工厂生产，变得更加灵活，员工也更有积极性｡业务人员能够有更多的精力致力于客户的开发与转化｡业务水平有了质的提升，随之而来的便是销售业绩的提升和团队士气大涨｡而工厂生产，通过专人的精细化管理，在人员分配，工序流程上也有了精细的调整和安排，工人流水线作业更加顺畅，产能大大提升｡生产和销售的双赢让董青知道，这次的产销分离是正确的选择｡

年度末，董青翻看着财务提交的季度财报，心中却开始犯愁:为何业绩提升了，可是利润却没有提升？通过学习以及身边经验丰富企业家的提醒，发现是因为虽然产销分离，但财务没有分离引起的｡生产和销售的利润融为一体，没有清晰的利润指标，业务接单没有参照;采购部门采购材料也没有标准线，生产部门也没有产能要求｡生产与销售责任互相推诿，都认为利润低是对方的原因｡

与此同时，由于销售业绩提升，业务员工资增长，产销分离后生产对销售人员的业务活动的参与和影响程度减少，对业务团队的销售渠道、报价、等营销策略和政策感到不理解并产生抵制情绪，也发生了让董青终身难忘的事情——部分生产线车工要求抬高工价，否则就要罢工。当时厂里也就二三十号工人，罢工的就占了一半｡说不烦恼是假的，但是董青知道，自己绝对不能妥协，开了这个先例往后就无法管理了｡并且利润已经如此微薄，客人翻单只会想着压价，怎么可能还会同意涨价｡心里清明的董青并没有受工人的胁迫，告诉生产主管:“想走的就尽管走，加工价是不可能的事”｡工人们其实也不想走，只是想乘机涨薪，见老板态度强硬，第二日还是老老实实来上班了｡董青知道，这个问题如果不从根本上解决，就会是一个隐患｡

于是，在产销分离的第二年，财务也进行了分离，权责分明，减少推诿赖皮的机会｡各自以利润为导向，生产部门按月提交生产结算表，设立超产奖，鼓励员工提高生产力，同时对采购部门也设立了考核标准｡对业务部门，除了销售额，还有季度的利润考核，高利润订单年底还会有额外的奖励｡在这样一番操作之下，成本得到压缩，浪费减少，使公司结构更趋合理｡同时也避免了帐款混乱、成本不清、利润不分的问题｡随着制度和财务的完善，销售人员和生产人员各自都有了新的盼头，公司的财报数据都成良性增长趋势，董青知道，自己这家工厂算是干起来了｡

2.展翅腾飞稳固发展

2.1外贸订单波动大，电商赛道助平衡

2013年，随着对供应链的布局以及组织结构重组，天勤箱包的生产效率逐年提高｡可惜好景不长，工厂本应该有着蒸蒸日上的发展前景，随着时间推移又暴露出新的问题，这让董青愁眉紧锁，心中犯了难:“天勤箱包的订单来源是不是太过于单一了？”

当时公司的业务订单主要是海外的B端客户，订单受淡旺季影响较大，淡季时工厂接不到订单，工人生产积极性较差，容易产生消极的情绪，很大程度影响了整个生产团队的凝聚力｡而旺季往往需要加班加点赶生产，工人们需要从早忙到晚上，周末还要时常加班｡如此大的反差影响到了公司的生产效率｡想到这里，董青心生一计:考虑到工厂成本问题，如果工厂选择在淡季解雇一部分工人，压降成本，再到临旺季时，临时雇佣一批工人，这样的生产模式会不会更好呢？思索了片刻，她摇了摇头否定了这个计划｡

“要怎么做才能解决矛盾，既让工厂继续高效地运作下去，又让员工有积极性并且不会失业呢？”董青常常晚上一个人在办公室发出叹息｡原来，在投资办厂前，董青有外贸业务员的从业经历，扎根一线多年的她，深知普通工人工作不稳定的难处，同时让公司员工快乐工作也一直是公司的经营理念｡

见自己的老婆愁眉不展，董青的老公林艺彬为其指明了一条出路——创立自主品牌，投资建设网店，布局电商平台｡这时，战略调整的念头在董青心里扎下了根｡董青心里想:首先，既然国外客户对箱包需求量这么大，与目前国内客户形成鲜明的差别，随着时间的推移，国人购买力和消费观念转变后，国人也能同时拥有几个包，这块市场有前景!如果借助电商拓宽了国内的销售渠道，订单不稳定的问题岂不就迎刃而解｡其次，并且随着公司收入的增加，适当给工人一定的用工补贴，工人们的积极性也能显著提高｡最后，公司成立自主品牌，意味着订单不会被上家卡脖子，在淡旺季上掌握了话语主动权｡

2013年中，迎来了事件的转机｡彼时正值国内电商平台的高速发展期，准入门槛相对较低，且一眼望去，国内的箱包市场是一片蓝海，具有广阔的市场空间｡董青与几名高管简单地做了市场调研，实地考察其他友商的商业模式后，一致认为创立自主品牌并投资网店这个方案可行｡

经过公司高层的磋商以及自身谨慎、稳进的性格，董青将预期目标定在外贸订单和国内市场订单的比例控制在55:45，两者平衡发展，稳定进取｡

说干就干，凭借着强有效的执行力，董青很快整合头手上的资源，初步完成电商布局｡在2013年7月，带着董青的期望，TINYAT(天逸箱包)品牌应运而生｡公司先后在淘宝站稳脚跟，后来逐步涉及到天猫、京东、亚马逊、易卖通等电商品牌｡

把网店开起来，增加了一部分国内的C端客户，工厂的订单来源也更加平稳，即使在淡季，工人们也可以足额生产，稳定收入，避免失业｡

2.2审时度势谋发展，体制改革稳人心

2015年底，董青看着手头上的年报，心里乐开了花｡公司每年保持着稳定的增长，前景一片大好｡但董青没有满足于现状，“成为全球箱包行业的领军企业”这一愿景促使董青不断思索，如何才能进一步增加订单量，精益管理工厂生产呢？

首先，董青通过借鉴其他行业，乘着电商兴起的东风，增加对电商平台的广告投入，从而增加天逸箱包的流量，让普通买家更容易在淘宝上搜索到自家的品牌，带动了C端市场｡其次，董青视察工厂的生产过程中，发现工人的技术水平不一致是制约工厂生产水平的主要因素｡因此，她提出老带新奖励制度、专人教学等改善技术生产力，制定一套标准化的操作流程，让新手也能在短时间内达到从业水平｡

时间来到2019年，经过了几年时间的沉淀，天勤箱包整个集团的发展又展陷入了瓶颈｡B端公司接到的订单，但自己的工厂因产品质量受到投诉，不得不将订单转向其他的工厂生产｡面对工厂与外贸公司的矛盾｡董青揉了揉眉头，面对着逐步增加的业务量，整个集团的管理太过费时费力｡她缓缓地将座椅移到窗口，看向夕阳，陷入了久久的沉思｡

没过多久，董青开始着手探索将外贸部门独立成专门的公司——泉心拾亿，独立运作｡一是，在当时，天勤箱包的进出口数据主要由其他公司代理，董青探索了自行开展的可行性，决定自己做自营进出口，以获得国家的退税，这一举动提高了公司利润｡

二是董青手下的B端公司逐步成熟，团队内部的业务也日益干练，拥有了独立运作的条件｡经过权衡利弊，董青决心力排众议将外贸部门从整体剥离出去，成立独立公司｡独立公司成立后，董青以配送股权、低价转让股权的方式，让B端公司的团队拥有了一定的注册股、分红股，稳定了公司员工情绪，让B端员工更有归属感｡

这一重大战略的调整，让董青可以腾出手来亲自管理工厂，为后面开始布局数字化转型埋下伏笔｡

2.3汰旧引新活水来，校企合作强储备

2019年，董青意识到了之前几次精益管理的战略调整之所以无法得到很好的推行，源于高管团队年龄普遍较大，对新事物、新思想的接受程度不太理想｡反观年轻人不受困于当下的环境，有较强的执行力，且推行新模式的能力也较强｡痛定思痛之下，董青大刀阔斧地开除了部分高管，大力实施高学历年轻人的引进战略｡让新招募的年轻人从基层干起，用新技术让老员工们信服，从而能够在几年内接手公司的管理业务｡

由于天勤箱包与华侨大学地理位置邻近，董青通过朋友介绍认识了华侨大学美术学院的老师，并在老师的牵头下，办起了涵盖员工和学生范围的挑战杯设计比赛｡挑战杯设计比赛到去年为止已经举办多届，最新举办的2021年的比赛赛程包括三轮淘汰赛，最终优胜的三组可以孵化成果并试销售｡小组成员还可以获得公司提供的免费展会之行，这样的机会让公司员工以及华大的学生都充满了干劲｡                

员工有技术，但难以推进新技术的运用｡而尚未踏入社会的学生，则缺少相关的从业经验｡最终，这几场思想和技术的碰撞，诞生了许多有趣的设计，让公司在泉州业内打响了名声。而天勤箱包的员工们也从中汲取了知识的养分，逐渐接受了新技术、学院派的设计理念｡

不仅如此，与传统制造行业人工“大龄化”的趋势相比，董青始终贯彻公司人才“年轻化”的战略｡首先，董青通过对从事制造业年轻人的就业环境进行分析，洞悉了现在的年轻人，在收入差距不太离谱的前提下，更倾向于环境好、氛围好的工作｡其次，董青亲身走访了几家友商，发现在泉州的箱包工厂，往往工作环境较差，难以得到从事制造业年轻人的倾心｡

董青针对以上几点，在脑海中描绘了天勤箱包年轻化的发展蓝图，并着手进行实施｡首先，既然年轻人喜欢良好的工作环境，趁着工厂搬迁之际，对车间工作环境投入不菲的装修费用，打造成年轻人想来、愿意来的工作场景｡例如打造水吧等人性化休息区域，让员工的身心得到放松｡其次，引入行业内较为领先的半吊挂技术，相比以往，车间的机械化程度高，一眼望去，科技感满满，很大程度提高了年轻员工对这份工作的接受程度｡最后，董青定期提供给优秀员工前往湖北技术学院教学的机会，满足了员工的荣誉感｡

得益于这些举措的实施，天勤箱包近两年来招到了几名00后员工，也让整个公司的平均年龄压降到35岁｡年轻员工的加入为公司注入了源头活水，这些年轻员工与时俱进的思路与创新的意识也让公司迸发出了新的生命力与创造力｡

3.变局开新局,危机育先机

2020春节,新冠疫情突然爆发,董青忽然发现自己没事情做了,厂子连正常开工都成问题,反倒是口罩的市场需求缺口巨大,身边很多企业纷纷改为生产口罩｡董青也不例外,她觉得疫情之下厂里的员工得挣钱养家,销售口罩对于公司而言又有新的盈利点,可以缓解疫情和中美贸易战对公司营收的冲击｡天勤箱包一方面本身就有制作无纺布制品的产业链,具有生产口罩的天然优势,另一方面也可以通过海外贸易物流获得口罩资源,甚至连关掉箱包厂、改为口罩厂的念头都在她的脑海里萌生｡

说干就干!董青迅速请教了她的一位她的朋友兼智囊团——刘向辉老师｡刘老师告诉董青,“最近太多企业扩产、跨行转产口罩,但随着疫情得到控制,口罩势必会产能过剩,口罩厂必然不是长久之计!” 刘向辉老师的话,向一盆冷水,让董青冷静了下来,不再冲动｡经过认真的思考,董青放弃了关掉箱包厂、改为口罩厂的念头,转而发动自己的朋友圈搜罗口罩资源｡几天下来,她的电话就没断过,微信有上百条消息都没来得及回复｡很快,她对接到了一批又一批口罩货源｡与此同时,关于销售,董青考虑了很久｡她原本想寻找一家合适的代理商,这样免去了分散精力的困扰｡但是,这会耽误时机｡最后,她决定把工厂的员工“活用”起来｡她在天勤箱包厂内面向所有员工发布了前所未有的分成比例:谁能成功的将口罩销售出去,谁就能获得50%的分成｡消息一发布,员工在微信群里都炸开了锅,各个员工八仙过海各显神通,在那段时间里,不仅有不少员工靠着销售口罩获得了一笔不小的奖金,工厂也以一份远高于预期的收益,交出了一份在疫情和中美贸易战的双重冲击下的逆袭答卷｡

4.进退维谷,战略转型未雨绸缪

2020年底的某一天,天勤箱包的总经理办公室,销售总监正襟危坐在会客沙发上,不安地望着正在看着销售数据的董青｡过了许久,董青抬起头:“我们今年代工的这部分单子利润空间已经这么低了吗?格都被压成什么样了啊?”销售总监回答道:“海外代工现在货运成本很高,利润非常低｡”财务总监又补充说道“而且最近国内人工、原材料等各种成本也上涨比较厉害｡但是董总,我们剩在渠道稳定,而且货量也只增不减,跟前几年比,我们的总体利润一直是在稳步提升的｡” “哎,没事,你先去忙吧｡”董青摆了摆手｡

图二 泉州天勤箱包战略转型高阶理论匹配

晚上回家,董青独自一人坐在窗边,对着远处的万家灯火独自愣神,脑子里一直在思考着下午财务总监说的话｡确实,工厂现在渠道有很多,而且客源和利润一直很稳定,就算安于现状的话,确实也已经足够让厂子稳定的运作下去了｡可是有时候董青又打心底里觉得,安于现状心里老是不踏实,毕竟不进则退,好走的路就是下坡路｡

“叮咚“手机忽然传来了微信消息的提醒,董青撇了撇嘴,原来是老公的家庭“小课堂”又开课了,这次是一篇微信推文:《向“内”而生!央视镜头下箱包企业转型突围的“东莞答案”》,瞅了一眼标题,董青立马饶有兴致的研究了起来｡文章里的东莞箱包工厂也碰到了和天勤箱包厂类似的的问题: “别看眼下这个工厂的产线一片火热,就在2020年,受客户产线转移和新冠疫情影响,这家代工厂的订单曾一度缩减了近一半｡然而2020年下半年,新冠疫情让全球消费疲软,中国的奢侈品销售市场却上演了一场不降反升的表现,一些当年跑步离开的品牌商,不得不调头回来,寻求合作｡”“新冠疫情对我们影响特别大,原材料、物流成本,对我们来说风险无处不在｡我认识到,一定要坚持做自己的自主品牌｡企业转型,是当下每个做代工的老板必走之路｡”

图三 2019-2021泉州天勤箱包总业绩情况

“布局自主品牌啊”董青喃喃自语道,布局自主品牌是东莞交出的答案,但天勤箱包的答案又在哪里呢?布局自主品牌势必要在营销这块儿投入大量的资金,董青想着天勤箱包这质朴的工厂建设和接地气的企业形象,虽然在洛江这片儿算是数一数二的现代化箱包企业,但距离向外输出品牌文化,讲出好的品牌故事怕是还有很长的路要走呢,如果单纯靠提升讲故事的能力来布局自主品牌,怕是要砸很多钱还前途未卜……长达数月的时间里,董青心里都某个角落总是被这个问题压着｡

一次偶然的机会,董青注意到了另一个重要的电商平台——1688 ｡相较于普通的B2C的电商平台,1688着眼于B2B赛道,在1688上进行售货,能够以高于代工的单价、优于2C的货量完成出单｡在参加泉州包袋商会活动和同行交流的时候,很多同行在1688上面接到了一些小批量定制急单,同行吃不下的单子总喜欢问问董青,她手里的供应商又多又活,总能帮他们达成共赢｡董青想着,既然天勤箱包在供应链孵化深耕这么多年,交货周期从50天缩短为25天,1688不正是一条充分发挥天勤箱包“短平快“的供应链优势的赛道?董青立马投入了1688工厂店建设,并加大1688宣发投入,果然短短数月内,天勤箱包就从1688承接了不少健身房、企业礼品定制或是一些网店的货源合作,大幅拓宽了B2B销售渠道｡

图四 泉州天勤箱包2019-2022  B、C端业务占比情况

图五 泉州天勤箱包2019与2022业务渠道分布对比图

5.蓝图在望,智造筑梦未来可期

然而收获又一桶金的董青并没有停下前进的脚步｡董青知道,虽然1688是一条很有潜力的赛道,但他也只能优化工厂的销售模式,工厂内部的生产模式、管理模式转型依然是早晚的事｡还是得变,但该怎么变呢?“还是得做点什么”她默默告诉自己｡也许是老公的这个“老师”职业对她产生了潜移默化的影响,亦或是过去十年的商场沉浮让董青在回过头看自己走过的脚印时,都更加切实的感受到知识对于一个企业管理者的重要意义｡十分渴望再进行知识的系统学习,再充实、提升自己的她做了一个决定:参加EMBA的攻读｡

幸运的是,董青真的在EMBA的学习中找到了她心目中的答案｡

那是在一次EMBA同学组织的企业参观互动活动,参观地点是一个厂址位于厦门的服装供应商,厂长是董青的EMBA同学——一个来自江西,和董青年纪相仿,同是草根出身,外地人来闽创业的企业家｡董青永远记得自己从工厂回来时内心激动的心情:“这不就是我心目中工厂的模样么!”

这家服装厂主要是作为安踏的供应商,在厦门岛内用工数量大致约300余人,其规模相对于天勤箱包而言只大不小｡他们拥有宽敞明亮的现代化的生产车间,还有一支十分年轻的管理团队,不论是生产还是销售均是年轻化的管理队伍,相较之下,天勤箱包厂区智能化水平落后,虽然销售团队都是年轻人,但生产团队都是年老的,智能化数字化根本推不动｡然而董青的同学、这间工厂的经理却不乏苦涩的说道:“我们这是赚着卖白菜的钱,操着卖白粉的心啊｡”这家服装厂已然是同行中较为优秀的,一年营收将近3个亿,但仔细了解后董青发现他们利润率却很低｡十年的业务员经历让董青深谙其中的门道,董青深有体会,纯粹做大品牌代工不仅利润空间非常有限,而且淡旺季明显,还容易被“卡脖子”｡其实董青手中能接触到的沃尔玛等大品牌代工机会并不少,足够让天勤箱包“躺平”发展,但她却毅然的选择“折腾”,要做自主品牌、要做电商｡这次参观完服装厂,恰逢她上了一堂EMBA朱老师讲授的《大数据挖掘》的课程,有了对大数据底层逻辑的感性概念,她脑海里又萌生了一个新的想法:要做厂区智能化,要做团队的年轻化!

董青迅速向同学做了深入的调研,将半吊挂设备、供应商,一整套复制到了天勤箱包的工厂里｡除此之外,引入3D建模代替传统的CAD,购置百万裁床代替人工开模裁剪,同时将工厂进行整体装修,在所有的厂房装设空调,提升厂区工作环境,进行产品展厅的全新设计和装潢……董青说,虽然现在工厂的智能化升级才刚在发力阶段,但她已经感受到了许多前所未有的变化｡这几年沿海地区用工成本攀升,好多年来工厂难以招到高质量的年轻劳动力,许多年轻人宁愿接受较低的薪资座在办公室,放弃较高的薪资也不想进厂房进车间｡而工厂升级后,宽敞明亮的工作环境让工厂的招工“年轻化”现象井喷,董青乘胜追击,将员工的平均年龄作为企业人力资源管理团队的重要考核指标,只要公司员工的平均年龄小于董青的年龄,人力资源管理团队就可以获得一笔丰厚的奖金｡另一方面,干净智能的厂区通过视频直播、电商、视频通话等渠道,无形之中为摄像头对侧的客户打下了一针天勤箱包产品真实、放心、可溯源的“强心剂”｡

董青回想自己当初决定发展智能化、年轻化的工厂,可能并没有想到会有这么多意料之外的无形收益｡董青说:“不过做生意就是这样一个相辅相成的过程,做生意其实很简单,对上服务好客户,对下服务好员工,员工开心、客户开心,我们自然而然就挣到了钱｡”

当然,天勤箱包的智能化、年轻化的转型之路还有很长路要走,这几个月,随着半吊挂等智能化系统的引入程度逐步加深,工厂的工人也存在着不想改变传统工作模式的“畏难情绪”,该如何让智能化系统发挥真正的作用呢?董青又陷入了新的思考……